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Claire Delmas est un personnage fictif. Novalys Industries n'existe pas. Mais les situations décrites sont inspirées de dizaines d'entretiens avec des responsables crise, qualité et continuité dans des entreprises bien réelles.
(Pour relire la Chronique #1)
« Claire, il faut qu'on parle du scénario Fukushima. »
Je lève les yeux de mon ordinateur. Patrick, notre PDG, vient d'entrer dans mon bureau sans frapper. C'est sa marque de fabrique. Quand il a une idée en tête, il faut que ça sorte immédiatement.
« Le scénario... quoi ? »
« Fukushima. Un accident majeur chez un de nos clients industriels. Un de nos équipements est impliqué. Les médias s'emballent. Notre nom dans tous les journaux. Tu vois le tableau ? »
Je vois surtout qu'on est très loin de la définition qu'on a laborieusement construite le mois dernier. Mais je hoche la tête.
« J'y pense depuis des semaines », continue-t-il en arpentant mon bureau. « C'est LE risque. Si ça arrive, on est morts. Réputation détruite, clients qui nous lâchent, assurances qui explosent. Je veux qu'on soit prêts. Plan d'action, simulation, tout. »
Il s'assoit enfin. Me regarde droit dans les yeux.
« C'est ta priorité absolue, Claire. »
« Le scénario... quoi ? »
« Fukushima. Un accident majeur chez un de nos clients industriels. Un de nos équipements est impliqué. Les médias s'emballent. Notre nom dans tous les journaux. Tu vois le tableau ? »
Je vois surtout qu'on est très loin de la définition qu'on a laborieusement construite le mois dernier. Mais je hoche la tête.
« J'y pense depuis des semaines », continue-t-il en arpentant mon bureau. « C'est LE risque. Si ça arrive, on est morts. Réputation détruite, clients qui nous lâchent, assurances qui explosent. Je veux qu'on soit prêts. Plan d'action, simulation, tout. »
Il s'assoit enfin. Me regarde droit dans les yeux.
« C'est ta priorité absolue, Claire. »
Quand l'obsession crée l'angle mort
Je passe la semaine suivante à travailler sur le « scénario Fukushima ». J'épluche les retours d'expérience de crises industrielles majeures. Je sollicite nos assureurs. Je commence à rédiger des procédures.
Et puis, mardi après-midi, Laurent de l'IT passe me voir.
« Claire, tu as vu le mail de ce matin ? Notre prestataire cloud a été victime d'une cyberattaque majeure. Ils nous conseillent de changer tous nos mots de passe par précaution. »
Je n'ai pas vu le mail. J'étais trop occupée avec Fukushima.
« On devrait peut-être en profiter pour revoir notre plan de continuité informatique, non ? », propose-t-il. « Parce qu'entre nous, si on se fait pirater demain, on tient combien de temps sans accès à nos systèmes ? »
Bonne question. Une question que je devrais me poser. Mais Patrick ne m'a pas demandé de travailler sur le cyber. Il m'a demandé Fukushima.
Vendredi, c'est Julie de la Supply Chain qui m'envoie un message : « Rappel : notre fournisseur chinois de composants électroniques est en difficulté financière. On a trois mois de stock. Après, on arrête deux lignes de production. On fait quoi ? »
Encore une bonne question. Encore un risque réel. Encore quelque chose que je devrais traiter.
Mais ce n'est pas Fukushima.
Et puis, mardi après-midi, Laurent de l'IT passe me voir.
« Claire, tu as vu le mail de ce matin ? Notre prestataire cloud a été victime d'une cyberattaque majeure. Ils nous conseillent de changer tous nos mots de passe par précaution. »
Je n'ai pas vu le mail. J'étais trop occupée avec Fukushima.
« On devrait peut-être en profiter pour revoir notre plan de continuité informatique, non ? », propose-t-il. « Parce qu'entre nous, si on se fait pirater demain, on tient combien de temps sans accès à nos systèmes ? »
Bonne question. Une question que je devrais me poser. Mais Patrick ne m'a pas demandé de travailler sur le cyber. Il m'a demandé Fukushima.
Vendredi, c'est Julie de la Supply Chain qui m'envoie un message : « Rappel : notre fournisseur chinois de composants électroniques est en difficulté financière. On a trois mois de stock. Après, on arrête deux lignes de production. On fait quoi ? »
Encore une bonne question. Encore un risque réel. Encore quelque chose que je devrais traiter.
Mais ce n'est pas Fukushima.
La hiérarchie des crises est politique, pas rationnelle
Le déclic arrive pendant le COMEX du mois suivant.
Je présente l'avancement sur le scénario Fukushima. Procédures de communication de crise, identification des porte-parole, simulations prévues. Patrick est ravi. Il me félicite devant tout le monde.
Puis Marc, le directeur technique, lève timidement la main.
« Patrick, pendant qu'on y est, on pourrait aussi prévoir un plan pour... »
« Attends Marc, on termine sur ce sujet, on verra le reste après. »
Le reste n'arrive jamais. La réunion se termine. Marc n'a pas pu placer son mot.
Je le rattrape dans le couloir.
« Tu voulais parler de quoi ? »
Il hésite.
« Des tensions sociales. On a trois sites où le climat est très dégradé. Si ça dérape, on peut avoir des blocages, voire pire. Mais bon... ce n'est pas Fukushima. »
Non. Ce n'est pas Fukushima.
Et c'est là que je réalise quelque chose d'assez dérangeant : la hiérarchie des crises dans une entreprise n'est pas rationnelle. Elle est politique. Elle reflète les peurs personnelles du dirigeant, son vécu, ses obsessions. Pas forcément les risques réels.
Patrick a vécu de près la crise d'une entreprise concurrente il y a dix ans. Accident industriel. Couverture médiatique catastrophique. Faillite évitée de justesse. Depuis, c'est son cauchemar. Sa hantise.
Résultat : on construit tout notre dispositif de crise autour de CE scénario. Pendant ce temps, on ignore systématiquement : le risque cyber, le risque social, les ruptures de supply-chain, les tensions géopolitiques qui pourraient impacter nos sites à l'étranger.
Et le pire ? Ces risques-là sont bien plus probables qu'un accident industriel majeur.
Je présente l'avancement sur le scénario Fukushima. Procédures de communication de crise, identification des porte-parole, simulations prévues. Patrick est ravi. Il me félicite devant tout le monde.
Puis Marc, le directeur technique, lève timidement la main.
« Patrick, pendant qu'on y est, on pourrait aussi prévoir un plan pour... »
« Attends Marc, on termine sur ce sujet, on verra le reste après. »
Le reste n'arrive jamais. La réunion se termine. Marc n'a pas pu placer son mot.
Je le rattrape dans le couloir.
« Tu voulais parler de quoi ? »
Il hésite.
« Des tensions sociales. On a trois sites où le climat est très dégradé. Si ça dérape, on peut avoir des blocages, voire pire. Mais bon... ce n'est pas Fukushima. »
Non. Ce n'est pas Fukushima.
Et c'est là que je réalise quelque chose d'assez dérangeant : la hiérarchie des crises dans une entreprise n'est pas rationnelle. Elle est politique. Elle reflète les peurs personnelles du dirigeant, son vécu, ses obsessions. Pas forcément les risques réels.
Patrick a vécu de près la crise d'une entreprise concurrente il y a dix ans. Accident industriel. Couverture médiatique catastrophique. Faillite évitée de justesse. Depuis, c'est son cauchemar. Sa hantise.
Résultat : on construit tout notre dispositif de crise autour de CE scénario. Pendant ce temps, on ignore systématiquement : le risque cyber, le risque social, les ruptures de supply-chain, les tensions géopolitiques qui pourraient impacter nos sites à l'étranger.
Et le pire ? Ces risques-là sont bien plus probables qu'un accident industriel majeur.
Signal faible : la fixation sur un seul scénario
Je décide de faire un petit exercice. Je liste toutes les « crises », petites ou grandes, qu'on a vécues chez Novalys ces cinq dernières années.
- Cyber : trois incidents significatifs, dont un qui nous a coûté deux jours de production.
- Social : deux grèves dures, une occupation de site.
- Supply chain : quatre ruptures d'approvisionnement critique.
- Qualité : six rappels produits.
- Réputation : deux bad buzz sur les réseaux sociaux.
- Accident industriel majeur impliquant nos équipements : zéro.
Le contraste est saisissant. On se prépare frénétiquement à un scénario qui n'est jamais arrivé, pendant qu'on subit régulièrement des crises qu'on ne voit même pas venir.
C'est ça, le vrai signal faible : quand une organisation se focalise obsessionnellement sur un seul type de crise, c'est rarement celui qu'elle devrait surveiller en priorité. C'est même souvent l'inverse.
Parce que pendant qu'on regarde dans une direction, on tourne le dos à toutes les autres. Et les crises, elles, n'ont pas lu notre plan. Elles arrivent par où on ne les attend pas.
C'est ça, le vrai signal faible : quand une organisation se focalise obsessionnellement sur un seul type de crise, c'est rarement celui qu'elle devrait surveiller en priorité. C'est même souvent l'inverse.
Parce que pendant qu'on regarde dans une direction, on tourne le dos à toutes les autres. Et les crises, elles, n'ont pas lu notre plan. Elles arrivent par où on ne les attend pas.
Conseil immédiatement applicable : cartographier les crises « non désirées »
Je ne peux pas changer la vision de Patrick. Il est PDG, j'ai un N+3 de retard sur lui dans l'organigramme, et ses traumatismes ne se soignent pas avec un PowerPoint de ma part.
Mais je peux quand même agir. Discrètement.
J'ai créé un petit fichier Excel que je garde précieusement. Je l'appelle ma « cartographie des angles morts ».
Mais je peux quand même agir. Discrètement.
J'ai créé un petit fichier Excel que je garde précieusement. Je l'appelle ma « cartographie des angles morts ».
- Colonne 1 : les scénarios de crise officiellement priorisés par la direction (Fukushima & variations).
- Colonne 2 : les scénarios qu'on évoque rarement ou jamais en COMEX (cyber, social, supply-chain, géopolitique).
- Colonne 3 : pour chaque scénario de la colonne 2, j'identifie ce qui pourrait, « par hasard », nous préparer AUSSI à ces risques.
Exemple concret : le plan de communication de crise qu'on développe pour Fukushima ? Il peut servir pour n'importe quelle crise médiatique. Je le conçois donc de manière générique, pas uniquement pour un accident industriel.
La formation des porte-parole ? Idem. Je ne les prépare pas QUE sur le scénario Fukushima. Je glisse subrepticement des cas cyber, des cas sociaux, des cas supply chain.
La salle de crise qu'on va aménager ? Je m'assure qu'elle soit équipée pour gérer aussi des crises informatiques (connexions redondantes, outils de communication alternatifs).
C'est ce que j'appelle « jouer avec les règles ». Patrick veut Fukushima ? Il aura Fukushima. Mais j'en profite pour préparer l'organisation à tout le reste.
Parce que le jour où la vraie crise arrivera, et elle arrivera, il y a 90% de chances qu'elle ne ressemble pas du tout à ce qu'on a prévu.
Et je préfère qu'on soit prêts quand même.
... La prochaine fois : il faut commencer quelque part. Mais par quoi ? Manuels, benchmarks, consultants, normes ISO... Claire s'éparpille. Et ne produit rien.
A propos de...
Raphaël de Vittoris est spécialiste de la gestion de crise et des risques. Docteur en sciences des organisations, il a dirigé pendant plus de douze ans la gestion de crise du groupe Michelin, il été directeur de la gestion des risques, de l'audit interne, de la gestion de crise, de la cybersécurité de l'entreprise Symbio pendant deux ans.
Désormais professeur et chercheur de la Clermont School of Business, il enseigne la stratégie, la gestion de crise et la prise de décision en incertitude.
Auteur de plusieurs ouvrages, il contribue activement à la réflexion sur la résilience et l'antifragilité des organisations."