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NdlR : Claire Delmas est un personnage fictif. Novalys Industries n'existe pas. Mais la résistance passive aux formations crise et l'illusion du pense-bête de portefeuille sont universelles.
« Claire, désolé, je ne pourrai pas être là mardi. Réunion stratégique avec le board. Impossible à décaler. »
C'est le quatrième message d'excuse en deux jours. Marc, Sophie, le directeur financier, maintenant Laurent. Ma simulation de crise, prévue depuis un mois, perd ses acteurs principaux un par un.
Reste qui ? Les remplaçants. Ceux que j'avais identifiés dans ma fameuse « liste B ». Jean-Philippe de la production. Anaïs de la com'. Karim des relations clients. Cécile du juridique opérationnel. Les N-2. Les N-3. Ceux qui ne siègent jamais au COMEX.
Je pourrais annuler. Reporter. Encore. Mais quelque chose me dit de maintenir.
Managers réticents, excuses multiples
Le problème ne date pas d'hier. Dès l'annonce de la simulation, j'ai senti la résistance.
« Une demi-journée ? C'est beaucoup, Claire. » ; « On ne peut pas faire ça sur deux heures ? » ; « C'est vraiment obligatoire ? »
Puis les excuses ont commencé à pleuvoir. Toujours légitimes. Toujours de dernière minute.
Parce qu'une simulation, contrairement à une réunion habituelle, expose les failles. On ne peut pas se cacher derrière son titre. Soit on sait gérer l'incertitude, soit on ne sait pas. Et ça se voit.
« Une demi-journée ? C'est beaucoup, Claire. » ; « On ne peut pas faire ça sur deux heures ? » ; « C'est vraiment obligatoire ? »
Puis les excuses ont commencé à pleuvoir. Toujours légitimes. Toujours de dernière minute.
- Marc : réunion stratégique.
- Sophie : déplacement client imprévu.
- Laurent : audit cybersécurité qui ne peut pas être décalé.
- Le DAF : « problème personnel ».
Parce qu'une simulation, contrairement à une réunion habituelle, expose les failles. On ne peut pas se cacher derrière son titre. Soit on sait gérer l'incertitude, soit on ne sait pas. Et ça se voit.
La découverte des remplaçants manquants
Mardi matin. Je suis dans la salle avec mes cinq participants. Cinq. Sur une cellule de crise prévue pour douze.
Je commence à expliquer le scénario : cyberattaque sur l'ERP, production paralysée, clients qui s'impatientent, médias qui commencent à poser des questions.
Puis je distribue les rôles.
« Claire, qui fait le PDG ? », demande Jean-Philippe.
Bonne question. Patrick n'est évidemment pas là. Et je n'ai pas prévu de remplaçant pour lui.
« Et le directeur IT ? », ajoute Anaïs. « Laurent devait être là, non ? »
Re-trou noir. Laurent absent. Pas de remplaçant identifié.
Je réalise mon erreur, glaçante : j'ai passé des semaines à composer la cellule de crise titulaire. Mais je n'ai jamais réfléchi sérieusement aux remplaçants.
Qui prend le relais si Patrick est indisponible ? Si Laurent est en arrêt maladie ? Si Sophie est en déplacement à l'autre bout du monde ?
En simulation, c'est gênant. En crise réelle, c'est catastrophique.
Idée forte : une cellule de crise sans remplaçants identifiés, formés et entraînés n'est pas un dispositif robuste. C'est un château de cartes. Il suffit que deux ou trois personnes clés soient absentes le jour J pour que tout s'effondre.
Je commence à expliquer le scénario : cyberattaque sur l'ERP, production paralysée, clients qui s'impatientent, médias qui commencent à poser des questions.
Puis je distribue les rôles.
- « Jean-Philippe, tu es directeur technique par intérim. »
- « Anaïs, tu gères la communication. »
- « Karim, tu es l'interface clients. »
« Claire, qui fait le PDG ? », demande Jean-Philippe.
Bonne question. Patrick n'est évidemment pas là. Et je n'ai pas prévu de remplaçant pour lui.
« Et le directeur IT ? », ajoute Anaïs. « Laurent devait être là, non ? »
Re-trou noir. Laurent absent. Pas de remplaçant identifié.
Je réalise mon erreur, glaçante : j'ai passé des semaines à composer la cellule de crise titulaire. Mais je n'ai jamais réfléchi sérieusement aux remplaçants.
Qui prend le relais si Patrick est indisponible ? Si Laurent est en arrêt maladie ? Si Sophie est en déplacement à l'autre bout du monde ?
En simulation, c'est gênant. En crise réelle, c'est catastrophique.
Idée forte : une cellule de crise sans remplaçants identifiés, formés et entraînés n'est pas un dispositif robuste. C'est un château de cartes. Il suffit que deux ou trois personnes clés soient absentes le jour J pour que tout s'effondre.
Simuler avec ceux qui sont là
Je prends une décision rapide : « On y va quand même. Je joue le PDG. Karim, tu doubles en tant que directeur IT de fortune. On improvise. » Ce n'est pas l'idéal. Mais c'est ça ou annuler.
On se lance.
J'ai opté pour une simulation « sur table ». Pas de décor. Pas d'acteurs externes. Juste nous, autour d'une table, avec un scénario qui évolue par phases.
Et je les regarde réagir.
On se lance.
J'ai opté pour une simulation « sur table ». Pas de décor. Pas d'acteurs externes. Juste nous, autour d'une table, avec un scénario qui évolue par phases.
- Phase 1 (T0) : Alerte. L'ERP ne répond plus. Premières hypothèses : bug ? attaque ?
- Phase 2 (T+30 min) : Confirmation. Ransomware. Demande de rançon. Production totalement arrêtée.
- Phase 3 (T+1h) : Pression externe. Trois clients majeurs appellent. Un journaliste envoie un mail.
- Phase 4 (T+2h) : Décision. Payer ou pas ? Communiquer ou pas ? Relancer comment ?
Et je les regarde réagir.
Ce que la simulation révèle
Première révélation : Jean-Philippe est excellent. Structuré. Calme. Posé. Il pose les bonnes questions. Il synthétise. Il arbitre sans s'énerver. Personne ne le savait. Lui-même ne le savait pas : « Jean-Philippe, tu es sûr que tu n'as jamais géré de crise avant ? » ; « Jamais en tant que manager. Mais j'ai bossé quinze ans sur le terrain. J'ai vu passer pas mal de merdes. »
Cette expérience terrain, invisible dans l'organigramme, vaut de l'or en situation de crise.
Deuxième révélation : Anaïs, notre attachée de presse, sait gérer la pression médiatique mieux que Sophie. Elle a travaillé cinq ans en agence spécialisée dans la communication de crise. Elle connaît les codes. Les pièges. Les bonnes pratiques.
Pourquoi n'est-elle pas dans la cellule titulaire ? Parce qu'elle est N-3.
Troisième révélation : Karim, censé gérer les clients ET l'IT, est totalement dépassé. Trop de casquettes. Trop de pression. Il s'embrouille. Oublie des informations. Prend des décisions contradictoires.
Ça confirme ce que je soupçonnais : en crise, on ne peut pas demander à quelqu'un de doubler deux rôles critiques. Il faut de la redondance. Des remplaçants dédiés.
À la fin de la simulation, débriefing collectif.
« Franchement, c'était intense », lâche Jean-Philippe. « Mais hyper formateur. On en refait une quand ? »
Anaïs acquiesce : « J'ai appris plus en trois heures qu'en dix formations théoriques. »
Karim, plus honnête : « J'ai merdé. Mais maintenant je sais où sont mes limites. »
Cette expérience terrain, invisible dans l'organigramme, vaut de l'or en situation de crise.
Deuxième révélation : Anaïs, notre attachée de presse, sait gérer la pression médiatique mieux que Sophie. Elle a travaillé cinq ans en agence spécialisée dans la communication de crise. Elle connaît les codes. Les pièges. Les bonnes pratiques.
Pourquoi n'est-elle pas dans la cellule titulaire ? Parce qu'elle est N-3.
Troisième révélation : Karim, censé gérer les clients ET l'IT, est totalement dépassé. Trop de casquettes. Trop de pression. Il s'embrouille. Oublie des informations. Prend des décisions contradictoires.
Ça confirme ce que je soupçonnais : en crise, on ne peut pas demander à quelqu'un de doubler deux rôles critiques. Il faut de la redondance. Des remplaçants dédiés.
À la fin de la simulation, débriefing collectif.
« Franchement, c'était intense », lâche Jean-Philippe. « Mais hyper formateur. On en refait une quand ? »
Anaïs acquiesce : « J'ai appris plus en trois heures qu'en dix formations théoriques. »
Karim, plus honnête : « J'ai merdé. Mais maintenant je sais où sont mes limites. »
Le problème de la simulation « light »
Je suis contente. Vraiment. Ils ont adoré. Ils en redemandent. Ils ont appris.
Mais.
Il manquait les acteurs principaux. Patrick. Marc. Sophie. Laurent. Ceux qui, le jour J, prendront réellement les décisions. Ceux dont les réflexes, les biais, les egos détermineront la qualité de la gestion de crise.
Et surtout, je réalise une limite de ma simulation « sur table » : le scénario n'a pas évolué en fonction de leurs décisions.
J'avais préparé quatre phases. Elles se sont déroulées dans l'ordre, quoi qu'ils décident. Qu'ils choisissent de payer la rançon ou pas, qu'ils communiquent ou pas, le scénario continuait sur les mêmes rails.
Résultat : faible niveau d'immersion. Pas de conséquences réelles à leurs choix. Donc apprentissage limité.
Je note précieusement dans mon carnet :
Prochaine simulation : scénario évolutif. Conséquences visibles des décisions. Niveau d'immersion plus élevé. Et surtout : exiger la présence des titulaires, pas seulement des remplaçants.
Conseil actionnable : ne cherchez pas la simulation parfaite du premier coup. Commencez court (3 heures max), simple (sur table), imparfait. L'objectif n'est pas de tester votre dispositif de crise (il est de toute façon incomplet). C'est de créer une première expérience collective d'incertitude. De révéler les talents cachés. De détecter les failles. Et surtout, de donner envie de recommencer.
Mais.
Il manquait les acteurs principaux. Patrick. Marc. Sophie. Laurent. Ceux qui, le jour J, prendront réellement les décisions. Ceux dont les réflexes, les biais, les egos détermineront la qualité de la gestion de crise.
Et surtout, je réalise une limite de ma simulation « sur table » : le scénario n'a pas évolué en fonction de leurs décisions.
J'avais préparé quatre phases. Elles se sont déroulées dans l'ordre, quoi qu'ils décident. Qu'ils choisissent de payer la rançon ou pas, qu'ils communiquent ou pas, le scénario continuait sur les mêmes rails.
Résultat : faible niveau d'immersion. Pas de conséquences réelles à leurs choix. Donc apprentissage limité.
Je note précieusement dans mon carnet :
Prochaine simulation : scénario évolutif. Conséquences visibles des décisions. Niveau d'immersion plus élevé. Et surtout : exiger la présence des titulaires, pas seulement des remplaçants.
Conseil actionnable : ne cherchez pas la simulation parfaite du premier coup. Commencez court (3 heures max), simple (sur table), imparfait. L'objectif n'est pas de tester votre dispositif de crise (il est de toute façon incomplet). C'est de créer une première expérience collective d'incertitude. De révéler les talents cachés. De détecter les failles. Et surtout, de donner envie de recommencer.
La simulation révèle la culture réelle du pouvoir
Ce que cette première simulation m'a appris dépasse les compétences individuelles.
Elle a révélé quelque chose de fondamental sur Novalys : la culture réelle du pouvoir ne correspond pas à l'organigramme.
Les managers seniors, ceux qui décident en temps normal, fuient l'exercice. Par peur. Par arrogance. Par conviction qu'ils sauront gérer « le moment venu ».
Pendant ce temps, les opérationnels, ceux qu'on n'invite jamais aux réunions stratégiques, sont là. Motivés. Compétents. Prêts à apprendre.
Et si la vraie cellule de crise, celle qui fonctionnera en situation réelle, n'était pas celle que j'ai dessinée sur papier ? Et si c'était celle qui vient de se révéler autour de cette table ?
Je ne sais pas encore. Mais la simulation a au moins eu ce mérite : exposer l'écart entre ce qui devrait être et ce qui est.
Et c'est déjà énorme.
Elle a révélé quelque chose de fondamental sur Novalys : la culture réelle du pouvoir ne correspond pas à l'organigramme.
Les managers seniors, ceux qui décident en temps normal, fuient l'exercice. Par peur. Par arrogance. Par conviction qu'ils sauront gérer « le moment venu ».
Pendant ce temps, les opérationnels, ceux qu'on n'invite jamais aux réunions stratégiques, sont là. Motivés. Compétents. Prêts à apprendre.
Et si la vraie cellule de crise, celle qui fonctionnera en situation réelle, n'était pas celle que j'ai dessinée sur papier ? Et si c'était celle qui vient de se révéler autour de cette table ?
Je ne sais pas encore. Mais la simulation a au moins eu ce mérite : exposer l'écart entre ce qui devrait être et ce qui est.
Et c'est déjà énorme.
La prochaine fois ...
... la crise débarque. Sans prévenir. Une cyberattaque réelle. Les mails explosent. Les outils tombent. La cellule de crise se réunit. Et découvre que trop d'informations tue la décision.
A propos de ...
Après une carrière de Group Crisis & Risk Manager de plus de quinze ans au sein de multinationales, Raphaël De Vittoris est enseignant et chercheur en sciences de gestion sur les problématiques de gestion de crise et des risques, communication de crise, stratégie, théorie des organisations, biais cognitifs au sein de Clermont School of Business. Docteur en sciences de gestion et qualifié maître de conférence, diplômé d’un master en physiologie en environnement extrême, d’un master en administration d’entreprise et d’un master en hygiène, sécurité et environnement, il est l’auteur de « Surmonter les crises », 2021 (Dunod) ; « Par-delà la résilience et l’antifragilité », 2022 (Eska) ; « Déjouer les risques», 2024 (Dunod) et d’une douzaine d’articles scientifiques traitant de la gestion de crise.
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