Accueil
Accueil
Envoyer à un ami
Version imprimable
Partager
Découvrez les autres épisodes des Chroniques de l'Incertitude
NdlR : Claire Delmas est un personnage fictif. Novalys Industries n'existe pas. Mais la saturation informationnelle en début de cybercrise, elle, est un scénario que vivent des centaines d'entreprises chaque année.
6h47. Mon téléphone sonne. « Claire, c'est Julie. Notre ERP ne répond plus. Aucun des sites ne peut se connecter. Ça sent le cyber. »
Je me lève d'un bond. Premier réflexe : appeler Laurent, notre DSI.
Messagerie. Deuxième appel. Messagerie.
Je me souviens alors. Laurent est en arrêt maladie depuis un mois. Burn-out. Personne ne l'a remplacé. Personne n'a anticipé qu'il pourrait être absent LE jour où on aurait le plus besoin de lui.
Première leçon de la matinée, et il n'est même pas 7h : dans mes scénarios d'exercice, l'expert clé était toujours disponible. Dans la vraie vie, il est en arrêt.
Je me lève d'un bond. Premier réflexe : appeler Laurent, notre DSI.
Messagerie. Deuxième appel. Messagerie.
Je me souviens alors. Laurent est en arrêt maladie depuis un mois. Burn-out. Personne ne l'a remplacé. Personne n'a anticipé qu'il pourrait être absent LE jour où on aurait le plus besoin de lui.
Première leçon de la matinée, et il n'est même pas 7h : dans mes scénarios d'exercice, l'expert clé était toujours disponible. Dans la vraie vie, il est en arrêt.
• Idée 1 : La multiplication des canaux crée plus de confusion que de coordination
8h30. La cellule se réunit en urgence. Sauf qu'on n'a pas encore mis en place notre méthode simplifiée testée en exercice. On est en vrai. Et le réflexe de chacun, c'est de communiquer par tous les moyens possibles.
Un mail de la production : « Lignes à l'arrêt, urgent ! » Simultanément, un message Teams de Sophie : « Qui gère la com ? » Un appel de Julie sur mon portable. Un SMS de Patrick. Un groupe WhatsApp spontané créé par Marc, où six personnes écrivent en même temps.
En trente minutes, l'information circule sur cinq canaux différents. Et chaque canal raconte une version légèrement différente. Sur Teams, on parle d'un ransomware. Sur WhatsApp, une simple panne serveur. Par mail, l'arrêt total. Par téléphone, Julie me dit que certains sites fonctionnent encore partiellement.
Je passe mon temps à scroller des fils de discussion, décrocher mon téléphone. Je ne gère plus la crise. Je gère des flux.
Signal faible : quand une organisation multiplie spontanément les canaux en situation de crise, c'est le symptôme d'une angoisse collective qui cherche à se rassurer par l'action. Chacun communique pour exister, pas pour informer efficacement. Résultat : plus de bruit, moins de signal.
Un mail de la production : « Lignes à l'arrêt, urgent ! » Simultanément, un message Teams de Sophie : « Qui gère la com ? » Un appel de Julie sur mon portable. Un SMS de Patrick. Un groupe WhatsApp spontané créé par Marc, où six personnes écrivent en même temps.
En trente minutes, l'information circule sur cinq canaux différents. Et chaque canal raconte une version légèrement différente. Sur Teams, on parle d'un ransomware. Sur WhatsApp, une simple panne serveur. Par mail, l'arrêt total. Par téléphone, Julie me dit que certains sites fonctionnent encore partiellement.
Je passe mon temps à scroller des fils de discussion, décrocher mon téléphone. Je ne gère plus la crise. Je gère des flux.
Signal faible : quand une organisation multiplie spontanément les canaux en situation de crise, c'est le symptôme d'une angoisse collective qui cherche à se rassurer par l'action. Chacun communique pour exister, pas pour informer efficacement. Résultat : plus de bruit, moins de signal.
• Idée 2 : L'incompréhension technique du sommet amplifie la panique
9h15. Patrick arrive, furieux. « Quelqu'un peut m'expliquer ce qui se passe ? Concrètement ? »
Marc essaie. « On pense à un ransomware qui aurait chiffré une partie de nos serveurs. L'ERP est down, potentiellement les automates aussi. »
« Ransomware, chiffré, automates... Parlez-moi français, Marc ! »
Je vois Patrick, PDG brillant, complètement perdu face à un vocabulaire qu'il ne maîtrise pas. Sa réaction, naturelle mais destructrice : la colère.
« Où est Laurent ?! C'est lui le DSI, non ? »
« En arrêt, Patrick. Depuis un mois. »
« Et personne ne pouvait le remplacer ?! »
Personne ne répond. La réponse est non. On n'a jamais préparé de plan B pour son absence.
L'incompréhension de Patrick n'est pas un problème isolé. Un dirigeant qui ne comprend pas l'enjeu technique ne peut pas prioriser. Il oscille entre déni et panique.
À 10h, on ne sait toujours pas si c'est un ransomware ou une panne, quels systèmes sont réellement touchés, si des données ont été exfiltrées. Et pendant qu'on ne sait pas, l'information continue de circuler, contradictoire, sur cinq canaux différents.
L'implication stratégique : la saturation informationnelle n'est pas qu'un problème de volume. C'est un problème de compréhension. Sans grille de lecture technique minimale au sommet, chaque nouvelle information est traitée avec la même charge émotionnelle. Le bruit devient indiscernable du signal.
Marc essaie. « On pense à un ransomware qui aurait chiffré une partie de nos serveurs. L'ERP est down, potentiellement les automates aussi. »
« Ransomware, chiffré, automates... Parlez-moi français, Marc ! »
Je vois Patrick, PDG brillant, complètement perdu face à un vocabulaire qu'il ne maîtrise pas. Sa réaction, naturelle mais destructrice : la colère.
« Où est Laurent ?! C'est lui le DSI, non ? »
« En arrêt, Patrick. Depuis un mois. »
« Et personne ne pouvait le remplacer ?! »
Personne ne répond. La réponse est non. On n'a jamais préparé de plan B pour son absence.
L'incompréhension de Patrick n'est pas un problème isolé. Un dirigeant qui ne comprend pas l'enjeu technique ne peut pas prioriser. Il oscille entre déni et panique.
À 10h, on ne sait toujours pas si c'est un ransomware ou une panne, quels systèmes sont réellement touchés, si des données ont été exfiltrées. Et pendant qu'on ne sait pas, l'information continue de circuler, contradictoire, sur cinq canaux différents.
L'implication stratégique : la saturation informationnelle n'est pas qu'un problème de volume. C'est un problème de compréhension. Sans grille de lecture technique minimale au sommet, chaque nouvelle information est traitée avec la même charge émotionnelle. Le bruit devient indiscernable du signal.
• Idée 3 : Réduire volontairement les canaux sauve un temps précieux
11h. Je craque. Je monte sur une chaise (littéralement) dans la salle de crise et je hurle presque : « STOP. On arrête tout. »
Silence.
« À partir de maintenant, une seule règle : toute information passe par UN SEUL canal. La main courante, sur le tableau physique, dans cette salle. Rien d'autre. »
« Mais Teams, c'est plus rapide... », commence Marc.
« Non. Teams, c'est plus rapide pour TOI. Pas pour la cellule. Chacun qui reçoit une info sur son canal préféré vient la partager ICI, à voix haute, devant tout le monde. Anaïs la trace. Point final. »
Je désactive les notifications du groupe WhatsApp. Je demande à ce qu'on ferme les canaux Teams parallèles. Je centralise.
Les vingt minutes suivantes sont... étranges. Plus lentes. Presque inconfortables. On a l'impression de perdre du temps.
Mais à midi, on a enfin une situation claire, partagée par tous :
Conseil actionnable : dès les premières minutes d'une crise, désignez UN canal unique de partage d'information pour la cellule (physique de préférence : tableau, main courante papier). Interdisez explicitement les canaux parallèles pendant les réunions de cellule. Chaque minute passée à consolider l'information à la fin vaut dix minutes perdues à la disperser au début.
Conclusion : la vraie crise ne teste pas vos connaissances techniques, elle teste votre capacité à créer de la clarté dans le chaos
Silence.
« À partir de maintenant, une seule règle : toute information passe par UN SEUL canal. La main courante, sur le tableau physique, dans cette salle. Rien d'autre. »
« Mais Teams, c'est plus rapide... », commence Marc.
« Non. Teams, c'est plus rapide pour TOI. Pas pour la cellule. Chacun qui reçoit une info sur son canal préféré vient la partager ICI, à voix haute, devant tout le monde. Anaïs la trace. Point final. »
Je désactive les notifications du groupe WhatsApp. Je demande à ce qu'on ferme les canaux Teams parallèles. Je centralise.
Les vingt minutes suivantes sont... étranges. Plus lentes. Presque inconfortables. On a l'impression de perdre du temps.
Mais à midi, on a enfin une situation claire, partagée par tous :
- Ransomware confirmé sur 60% de nos serveurs
- ERP inaccessible, production à l'arrêt sur 3 sites sur 5
- Pas de preuve d'exfiltration de données à ce stade
- Prestataire cybersécurité en cours de mobilisation
Conseil actionnable : dès les premières minutes d'une crise, désignez UN canal unique de partage d'information pour la cellule (physique de préférence : tableau, main courante papier). Interdisez explicitement les canaux parallèles pendant les réunions de cellule. Chaque minute passée à consolider l'information à la fin vaut dix minutes perdues à la disperser au début.
Conclusion : la vraie crise ne teste pas vos connaissances techniques, elle teste votre capacité à créer de la clarté dans le chaos
Ce que cette matinée m'a appris dépasse largement la cybersécurité.
En intelligence stratégique, on sait qu'une organisation peut mourir noyée sous l'information autant que par manque d'information. La vraie compétence n'est pas d'accumuler des données. C'est de savoir les filtrer, les hiérarchiser, les rendre actionnables.
Ce dimanche matin, notre vulnérabilité n'était pas technique. Elle était cognitive. On a failli se noyer non pas par manque d'information, mais par excès de canaux non coordonnés.
Et j'ai compris une chose : dans l'urgence, la première décision stratégique n'est pas « que décide-t-on ? ». C'est « comment décide-t-on, avec quelle information, remontée par quel canal ? »
Sans cette clarté préalable, toutes les autres décisions seront bâties sur du sable mouvant.
Ce dimanche matin, notre vulnérabilité n'était pas technique. Elle était cognitive. On a failli se noyer non pas par manque d'information, mais par excès de canaux non coordonnés.
Et j'ai compris une chose : dans l'urgence, la première décision stratégique n'est pas « que décide-t-on ? ». C'est « comment décide-t-on, avec quelle information, remontée par quel canal ? »
Sans cette clarté préalable, toutes les autres décisions seront bâties sur du sable mouvant.
La prochaine fois ...
Patrick, dépassé, fait appel à un « expert » extérieur. Un ancien militaire qui va transformer notre cellule de crise en spectacle. Et faire dérailler bien plus que la communication.
A propos de l'auteur
Après une carrière de Group Crisis & Risk Manager de plus de quinze ans au sein de multinationales, Raphaël De Vittoris est enseignant et chercheur en sciences de gestion sur les problématiques de gestion de crise et des risques, communication de crise, stratégie, théorie des organisations, biais cognitifs au sein de Clermont School of Business. Docteur en sciences de gestion et qualifié maître de conférence, diplômé d’un master en physiologie en environnement extrême, d’un master en administration d’entreprise et d’un master en hygiène, sécurité et environnement, il est l’auteur de « Surmonter les crises », 2021 (Dunod) ; « Par-delà la résilience et l’antifragilité », 2022 (Eska) ; « Déjouer les risques», 2024 (Dunod) et d’une douzaine d’articles scientifiques traitant de la gestion de crise.
Keywords
#cyber_crisis #information_overload #crisis_room #ransomware_attack #ERP_failure #crisis_communication #single_channel #strategic_intelligence #organizational_resilience #collective_decision_making