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14h. Patrick revient dans la salle, accompagné d'un homme que je n'ai jamais vu. Costume sombre, posture droite, regard qui balaie la pièce comme s'il inspectait des troupes.
« Je vous présente le Colonel Vasseur. Ancien officier, spécialiste en gestion de crise. Un contact personnel. Il va nous aider à reprendre le contrôle. »
Le Colonel s'installe en bout de table. Sans un mot de plus, il ouvre un cahier et commence à observer.
Je ressens immédiatement un malaise. Pas contre lui personnellement. Contre la scène qui se joue.
Idée 1 : L'appel à un sauveur externe révèle la fragilité du leadership interne
Les vingt minutes suivantes sont éclairantes. Le Colonel prend la parole. Longuement. Il parle de « chaîne de commandement », de « fog of war ». Il cite Clausewitz. Il évoque son expérience en Afghanistan.
C'est du contenu. Ce n'est pas de l'aide.
Au bout de dix minutes, personne n'a avancé sur nos vraies questions : quel est l'état exact de notre infrastructure ? Que dit notre prestataire cyber ? Quelle communication envoyer à nos clients ?
Marc essaie une question technique. « Colonel, concernant le ransomware, pensez-vous qu'on... »
« L'important, jeune homme, ce n'est pas la technique. C'est le commandement. Il faut UN chef, une direction claire, une autorité incontestée. »
Il regarde Patrick, qui hoche la tête, rassuré par cette posture martiale.
Je réalise ce qui se passe. Patrick, dépassé par un sujet qu'il ne maîtrise pas, a trouvé un référentiel qu'il comprend et qui le rassure : le commandement militaire. Peu importe que le Colonel ne connaisse rien à l'informatique. Il incarne une figure d'autorité rassurante dans un moment où Patrick se sent démuni.
Signal faible : quand un dirigeant en difficulté cherche un sauveur externe dont l'expertise ne correspond pas à la nature réelle de la crise, c'est le signe d'une fuite psychologique, pas d'une décision stratégique. Le besoin de réassurance prend le pas sur la pertinence de la réponse.
C'est du contenu. Ce n'est pas de l'aide.
Au bout de dix minutes, personne n'a avancé sur nos vraies questions : quel est l'état exact de notre infrastructure ? Que dit notre prestataire cyber ? Quelle communication envoyer à nos clients ?
Marc essaie une question technique. « Colonel, concernant le ransomware, pensez-vous qu'on... »
« L'important, jeune homme, ce n'est pas la technique. C'est le commandement. Il faut UN chef, une direction claire, une autorité incontestée. »
Il regarde Patrick, qui hoche la tête, rassuré par cette posture martiale.
Je réalise ce qui se passe. Patrick, dépassé par un sujet qu'il ne maîtrise pas, a trouvé un référentiel qu'il comprend et qui le rassure : le commandement militaire. Peu importe que le Colonel ne connaisse rien à l'informatique. Il incarne une figure d'autorité rassurante dans un moment où Patrick se sent démuni.
Signal faible : quand un dirigeant en difficulté cherche un sauveur externe dont l'expertise ne correspond pas à la nature réelle de la crise, c'est le signe d'une fuite psychologique, pas d'une décision stratégique. Le besoin de réassurance prend le pas sur la pertinence de la réponse.
Idée 2 : Sous pression, l'autorité charismatique écrase souvent la compétence réelle
15h30. La situation dérape franchement.
Le Colonel a pris possession du tableau blanc. Il dessine des flèches, des « lignes de front ». Il utilise le mot « ennemi » pour désigner les attaquants informatiques.
« Il faut RIPOSTER. Montrer qu'on ne se laisse pas faire. »
« Riposter comment ? », demande timidement Julie.
« En prenant l'initiative. En montrant notre force. »
Aucune réponse concrète. Juste de la posture.
Pendant ce temps, notre prestataire cyber, en visio depuis 14h, essaie d'obtenir des informations techniques précises. Il est interrompu trois fois par le Colonel qui veut « donner le contexte stratégique global ».
Je regarde Patrick, fasciné par cette autorité qui semble avoir réponse à tout, alors qu'elle n'a de réponse à rien de concret.
J'interviens. « Colonel, on a besoin de se recentrer sur les faits techniques. »
Il me regarde comme si je contestais son autorité en pleine bataille.
« Jeune dame, la crise nécessite justement de ne pas se disperser dans les détails. »
« Les détails sont les seuls éléments qui vont nous permettre de prendre les bonnes décisions. »
Patrick tranche : « Laissons le Colonel continuer. Il a l'expérience. »
J'ai perdu ce round.
L'implication stratégique : en crise, les biais de pouvoir habituels ne disparaissent pas, ils s'amplifient. Le charisme prend le pas sur la compétence. Les dirigeants stressés se raccrochent à des figures d'autorité rassurantes plutôt qu'à des informations inconfortables.
Le Colonel a pris possession du tableau blanc. Il dessine des flèches, des « lignes de front ». Il utilise le mot « ennemi » pour désigner les attaquants informatiques.
« Il faut RIPOSTER. Montrer qu'on ne se laisse pas faire. »
« Riposter comment ? », demande timidement Julie.
« En prenant l'initiative. En montrant notre force. »
Aucune réponse concrète. Juste de la posture.
Pendant ce temps, notre prestataire cyber, en visio depuis 14h, essaie d'obtenir des informations techniques précises. Il est interrompu trois fois par le Colonel qui veut « donner le contexte stratégique global ».
Je regarde Patrick, fasciné par cette autorité qui semble avoir réponse à tout, alors qu'elle n'a de réponse à rien de concret.
J'interviens. « Colonel, on a besoin de se recentrer sur les faits techniques. »
Il me regarde comme si je contestais son autorité en pleine bataille.
« Jeune dame, la crise nécessite justement de ne pas se disperser dans les détails. »
« Les détails sont les seuls éléments qui vont nous permettre de prendre les bonnes décisions. »
Patrick tranche : « Laissons le Colonel continuer. Il a l'expérience. »
J'ai perdu ce round.
L'implication stratégique : en crise, les biais de pouvoir habituels ne disparaissent pas, ils s'amplifient. Le charisme prend le pas sur la compétence. Les dirigeants stressés se raccrochent à des figures d'autorité rassurantes plutôt qu'à des informations inconfortables.
Idée 3 : L'anticipation est la seule réponse à l'illusion du contrôle immédiat
17h. Épuisée par cette bataille de postures, j'essaie une dernière approche.
« Proposition. Pendant que la cellule gère l'urgence, je crée une sous-équipe dédiée à l'anticipation. Objectif : anticiper les scénarios à 24h, 48h. »
Le Colonel s'interpose. « Anticiper ? On est en pleine bataille ! »
« Justement. Si on ne pense qu'au présent, on subira chaque surprise au lieu de l'anticiper. »
Patrick tranche en sa faveur, une fois de plus.
Je m'isole dix minutes dans le couloir. Frustrée, mais lucide.
Ce que je viens de vivre est un cas d'école. La crise a créé un vide de leadership. Patrick, dépassé, a délégué son autorité à une figure rassurante mais incompétente. Et cette figure refuse toute anticipation, car anticiper demanderait d'admettre qu'on ne maîtrise pas tout, ici et maintenant.
Pourtant, une gestion de crise efficace repose sur deux mouvements simultanés : gérer l'urgence ET anticiper la suite.
Je décide alors de créer discrètement, avec Julie et Anaïs, un petit groupe informel. Nous listons les scénarios probables des prochaines 48h : et si les clients découvrent l'incident avant notre communication officielle ? Et si le ransomware touche d'autres sites ?
« Proposition. Pendant que la cellule gère l'urgence, je crée une sous-équipe dédiée à l'anticipation. Objectif : anticiper les scénarios à 24h, 48h. »
Le Colonel s'interpose. « Anticiper ? On est en pleine bataille ! »
« Justement. Si on ne pense qu'au présent, on subira chaque surprise au lieu de l'anticiper. »
Patrick tranche en sa faveur, une fois de plus.
Je m'isole dix minutes dans le couloir. Frustrée, mais lucide.
Ce que je viens de vivre est un cas d'école. La crise a créé un vide de leadership. Patrick, dépassé, a délégué son autorité à une figure rassurante mais incompétente. Et cette figure refuse toute anticipation, car anticiper demanderait d'admettre qu'on ne maîtrise pas tout, ici et maintenant.
Pourtant, une gestion de crise efficace repose sur deux mouvements simultanés : gérer l'urgence ET anticiper la suite.
Je décide alors de créer discrètement, avec Julie et Anaïs, un petit groupe informel. Nous listons les scénarios probables des prochaines 48h : et si les clients découvrent l'incident avant notre communication officielle ? Et si le ransomware touche d'autres sites ?
Conseil actionnable : même sans mandat officiel, désignez (ou devenez) une fonction d'anticipation. Une personne dont le seul rôle est de se projeter à 24h, 48h, pendant que le reste de la cellule gère l'urgence. Cette fonction doit être individualisée et légitimée, sinon elle sera écrasée par l'urgence du présent.
Conclusion : la contradiction organisée est le seul antidote aux biais de pouvoir en temps de crise
Cette journée m'a enseigné une leçon amère mais essentielle. Face à l'incertitude, les organisations cherchent instinctivement des certitudes. Et parfois, elles préfèrent une fausse certitude rassurante (un chef charismatique, une posture martiale) à une vraie incertitude documentée (des faits techniques incomplets mais réels).
En intelligence stratégique, on connaît bien ce risque : le biais de confirmation s'aggrave sous stress. Plus la pression est forte, plus on cherche des réponses simples à des problèmes complexes.
La seule protection efficace contre ce piège, c'est l'organisation délibérée de la contradiction. Prévoir, en amont d'une crise, qui aura le mandat explicite de challenger les décisions, de proposer des scénarios alternatifs, de ralentir la prise de décision quand elle va trop vite.
Sans ce mandat clair, donné AVANT la crise, personne n'osera s'opposer à un Colonel Vasseur en pleine tempête.
En intelligence stratégique, on connaît bien ce risque : le biais de confirmation s'aggrave sous stress. Plus la pression est forte, plus on cherche des réponses simples à des problèmes complexes.
La seule protection efficace contre ce piège, c'est l'organisation délibérée de la contradiction. Prévoir, en amont d'une crise, qui aura le mandat explicite de challenger les décisions, de proposer des scénarios alternatifs, de ralentir la prise de décision quand elle va trop vite.
Sans ce mandat clair, donné AVANT la crise, personne n'osera s'opposer à un Colonel Vasseur en pleine tempête.
La prochaine fois : la crise s'éternise. Et un vieux classeur poussiéreux refait surface : le manuel de gestion de crise, rédigé trois ans plus tôt. Personne ne sait comment l'utiliser. Ni même où le trouver.
NdlR
Claire Delmas est un personnage fictif. Novalys Industries n'existe pas. Mais les figures d'autorité charismatiques mais incompétentes qui prennent le contrôle en temps de crise, elles, sont hélas très réelles.
Keywords
#CrisisDecisionMaking #DigitalFog #CrisisManagement #LeadershipUnderPressure #CyberSecurity #RansomwareResponse #StrategicIntelligence #StrategicForesight #AuthorityBias #DecisionMakingUnderUncertainty
A propos de Raphaël de Vittoris
Raphaël de Vittoris est spécialiste de la gestion de crise et des risques. Docteur en sciences des organisations, il a dirigé pendant plus de douze ans la gestion de crise du groupe Michelin, il été directeur de la gestion des risques, de l'audit interne, de la gestion de crise, de la cybersécurité de l'entreprise Symbio pendant deux ans.
Désormais professeur et chercheur de la Clermont School of Business, il enseigne la stratégie, la gestion de crise et la prise de décision en incertitude.
Auteur de plusieurs ouvrages, il contribue activement à la réflexion sur la résilience et l'antifragilité des organisations."