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Le 13 octobre, près de quatre-vingts professionnels se retrouvent à l’Atelier des Abbesses, à Paris, pour la neuvième édition de l’Ardans Users’Group Meeting.
J’y arrive en observateur. Je connais les enjeux de collecte, de structuration et de transmission de l’information. Beaucoup moins le Knowledge Management lorsqu’il est poussé à ce niveau de réflexion.
Nous vivons dans un environnement où l’information arrive en continu. On la recherche en quelques secondes, on la consulte, on la partage, puis une autre vient prendre sa place. À l’AUGM, le sujet est presque inverse : que faut-il faire pour qu’une organisation n’oublie pas ?
Lors de notre échange après l’événement, Alain Berger reprend une formule attribuée à Nietzsche qui résume assez bien cette préoccupation : « Le futur appartient à celui qui a la plus longue mémoire. »
Derrière cette idée se trouve une réalité que j’avais jusqu’ici sous-estimée : le savoir accumulé par une entreprise peut constituer un patrimoine immatériel aussi précieux que difficile à préserver.
J’y arrive en observateur. Je connais les enjeux de collecte, de structuration et de transmission de l’information. Beaucoup moins le Knowledge Management lorsqu’il est poussé à ce niveau de réflexion.
Nous vivons dans un environnement où l’information arrive en continu. On la recherche en quelques secondes, on la consulte, on la partage, puis une autre vient prendre sa place. À l’AUGM, le sujet est presque inverse : que faut-il faire pour qu’une organisation n’oublie pas ?
Lors de notre échange après l’événement, Alain Berger reprend une formule attribuée à Nietzsche qui résume assez bien cette préoccupation : « Le futur appartient à celui qui a la plus longue mémoire. »
Derrière cette idée se trouve une réalité que j’avais jusqu’ici sous-estimée : le savoir accumulé par une entreprise peut constituer un patrimoine immatériel aussi précieux que difficile à préserver.
Quand l’entreprise prend conscience de ce qu’elle pourrait perdre
Ce qui m’impressionne dans les organisations présentes n’est pas seulement la sophistication des dispositifs déployés. C’est la réflexion qui les précède.
Avant même qu’une expertise ne disparaisse, certaines ont identifié qu’un départ, une réorganisation ou une évolution du métier pouvait fragiliser une partie de ce que l’entreprise sait.
Cela suppose une certaine maturité organisationnelle : considérer que l’expérience d’un collaborateur ne se résume pas aux documents qu’il a produits et que la perte d’une connaissance peut créer une difficulté très concrète pour l’activité.
Dans certains secteurs représentés pendant la journée (nucléaire, industrie, systèmes techniques complexes) les décisions et les savoir-faire s’inscrivent sur des horizons bien plus longs que la durée d’un poste ou d’une équipe.
Dans une économie de l’information instantanée, Ardans travaille finalement sur une ressource qui ne peut pas être reconstruite en deux clics via un algorithme : c’est l’expérience accumulée et consolidée par une organisation.
Avant même qu’une expertise ne disparaisse, certaines ont identifié qu’un départ, une réorganisation ou une évolution du métier pouvait fragiliser une partie de ce que l’entreprise sait.
Cela suppose une certaine maturité organisationnelle : considérer que l’expérience d’un collaborateur ne se résume pas aux documents qu’il a produits et que la perte d’une connaissance peut créer une difficulté très concrète pour l’activité.
Dans certains secteurs représentés pendant la journée (nucléaire, industrie, systèmes techniques complexes) les décisions et les savoir-faire s’inscrivent sur des horizons bien plus longs que la durée d’un poste ou d’une équipe.
Dans une économie de l’information instantanée, Ardans travaille finalement sur une ressource qui ne peut pas être reconstruite en deux clics via un algorithme : c’est l’expérience accumulée et consolidée par une organisation.
À l’Andra, le temps long commence par un problème très concret
L’Agence nationale pour la gestion des déchets radioactifs est un établissement public dont les activités s’inscrivent, par nature, sur des temporalités particulièrement longues.
Au début des années 2010, l’un des problèmes rencontrés paraît pourtant très quotidien : chacun travaille avec ses propres données.
L’objectif est alors de constituer un socle commun de connaissances sur les colis, afin de partager, mutualiser et maîtriser l’information. Les premières versions sont réalisées sous Excel, avant qu’il soit décidé de passer à une véritable base de connaissances.
Il faut convaincre les contributeurs de capitaliser leurs connaissances, les former, accompagner les utilisateurs et faire évoluer le dispositif avec leurs besoins. L’équipe chargée du socle ne comptait que trois personnes jusqu’en 2025, puis quatre en 2026.
Le titre choisi par l’Andra pour son intervention disait déjà beaucoup : « une nouvelle façon de travailler qui prend du temps ».
Construire la base est une étape. Faire en sorte qu’elle devienne une mémoire réellement partagée se joue sur plusieurs années.
Le temps long du Knowledge Management est donc aussi celui de l’adoption.
Au début des années 2010, l’un des problèmes rencontrés paraît pourtant très quotidien : chacun travaille avec ses propres données.
L’objectif est alors de constituer un socle commun de connaissances sur les colis, afin de partager, mutualiser et maîtriser l’information. Les premières versions sont réalisées sous Excel, avant qu’il soit décidé de passer à une véritable base de connaissances.
Il faut convaincre les contributeurs de capitaliser leurs connaissances, les former, accompagner les utilisateurs et faire évoluer le dispositif avec leurs besoins. L’équipe chargée du socle ne comptait que trois personnes jusqu’en 2025, puis quatre en 2026.
Le titre choisi par l’Andra pour son intervention disait déjà beaucoup : « une nouvelle façon de travailler qui prend du temps ».
Construire la base est une étape. Faire en sorte qu’elle devienne une mémoire réellement partagée se joue sur plusieurs années.
Le temps long du Knowledge Management est donc aussi celui de l’adoption.
Chez Vallourec, identifier d’abord ce qui risque de disparaître
Michel Piette, directeur scientifique OneR&D et Métier Leader en métallurgie, doit partir à la retraite bientôt. L’entreprise souhaite capitaliser une partie de son expérience, notamment sur le développement de matériaux et les crises qualité.
On pourrait imaginer qu’il suffit de multiplier les entretiens avant son départ. La démarche présentée est plus fine.
Ardans et Vallourec commencent par identifier les sujets importants pour l’entreprise et ceux sur lesquels le départ de Michel Piette pourrait la rendre plus vulnérable. La méthode permet ensuite de déterminer la manière la plus pertinente de capitaliser chacun d’eux. Capitaliser [AB1*] ne signifie donc pas tout conserver. Il faut d’abord savoir ce que l’on risque réellement de perdre et qui a de la valeur[AB2*] .
L’exercice fait aussi apparaître une difficulté plus humaine : nous ne mesurons pas toujours précisément l’étendue de ce que nous savons, ni ce que les autres savent déjà de ce savoir.
Après des années de pratique, certains raisonnements ou réflexes deviennent naturels. L’expert ne les identifie plus forcément comme quelque chose qu’il faudrait transmettre.
Sa mémoire personnelle ne suffit pas davantage à reconstituer toute l’histoire.
Vallourec a donc expérimenté l’IA comme outil d’appui à cette démarche de capitalisation : pour explorer la documentation interne, structurer les entretiens et confronter le récit de l’expert aux traces déjà présentes dans l’entreprise. Cette comparaison peut faire apparaître des cohérences mais aussi des divergences. Le support présenté pendant la journée en souligne l’intérêt : lorsqu’un dissensus apparaît, il y a quelque chose à comprendre.
On pourrait imaginer qu’il suffit de multiplier les entretiens avant son départ. La démarche présentée est plus fine.
Ardans et Vallourec commencent par identifier les sujets importants pour l’entreprise et ceux sur lesquels le départ de Michel Piette pourrait la rendre plus vulnérable. La méthode permet ensuite de déterminer la manière la plus pertinente de capitaliser chacun d’eux. Capitaliser [AB1*] ne signifie donc pas tout conserver. Il faut d’abord savoir ce que l’on risque réellement de perdre et qui a de la valeur[AB2*] .
L’exercice fait aussi apparaître une difficulté plus humaine : nous ne mesurons pas toujours précisément l’étendue de ce que nous savons, ni ce que les autres savent déjà de ce savoir.
Après des années de pratique, certains raisonnements ou réflexes deviennent naturels. L’expert ne les identifie plus forcément comme quelque chose qu’il faudrait transmettre.
Sa mémoire personnelle ne suffit pas davantage à reconstituer toute l’histoire.
Vallourec a donc expérimenté l’IA comme outil d’appui à cette démarche de capitalisation : pour explorer la documentation interne, structurer les entretiens et confronter le récit de l’expert aux traces déjà présentes dans l’entreprise. Cette comparaison peut faire apparaître des cohérences mais aussi des divergences. Le support présenté pendant la journée en souligne l’intérêt : lorsqu’un dissensus apparaît, il y a quelque chose à comprendre.
[AB1*] Attention. Capitaliser sur les connaissances, c’est d’abord pérenniser des connaissances identifiées comme critiques et c’est surtout savoir les exploiter après les avoir transmises (mises à disposition) pour être en capacité de générer d’autres connaissances tels des intérêts qui seraient dérivés du capital que constitue ce patrimoine considéré.
[AB2* ]D’où la notion de criticité
Une mémoire ne se résume pas à ce qui a été archivé
C’est peut-être le point qui a le plus changé ma manière d’aborder le sujet.
On peut avoir conservé des milliers de rapports, de comptes rendus ou de procédures et constater malgré tout qu’une partie du savoir s’est perdue.
Les documents gardent une trace, mais pas toujours tout ce qui permet de la comprendre : le contexte d’une décision, les options écartées, les habitudes prises avec l’expérience ou ces réflexes métier que l’expert applique presque sans y penser.
C’est cet écart entre ce qui a été écrit et ce qui a réellement été appris au fil des années qui rend la transmission si difficile.
Lors de notre échange, Alain Berger revient sur cette dimension temporelle. Les personnes changent, les organisations évoluent, les usages aussi. Pérenniser une connaissance à un instant donné ne suffit donc pas à assurer sa transmission pour une bonne exploitation dans la durée et se donner l’opportunité de générer ou créer de nouvelles connaissances preuves d’une capitalisation réussie.
Et c’est là que je mesure mieux le niveau de réflexion des entreprises réunies lors de l’AUGM.
Elles ne cherchent pas seulement à mieux ranger leurs informations. Elles essaient d’identifier ce que leur organisation devra encore savoir dans cinq, dix ou quinze ans pour rester capable de comprendre et d’agir.
Le retour de l’Andra contient à ce titre un détail révélateur. Parmi les raisons avancées pour poursuivre le travail avec Ardans figure la présence des mêmes interlocuteurs seniors depuis le début du projet, capables d’en conserver l’historique tout en accompagnant de nouveaux collaborateurs.
La mémoire collective repose donc aussi sur une continuité humaine.
Au terme de cette journée, je retiens surtout un changement de perspective.
Dans un monde où l’information circule toujours plus vite, la valeur peut aussi résider dans ce qu’une organisation parvient à ne pas oublier d’essentiel.
Savoir ce qui mérite d’être préservé, identifier ceux qui détiennent cette connaissance et organiser sa transmission avant qu’elle ne disparaisse.
La formule reprise par Alain Berger prend alors une autre profondeur :
« Le futur appartient à celui qui a la plus longue mémoire. » À condition que cette mémoire continue à vivre.
On peut avoir conservé des milliers de rapports, de comptes rendus ou de procédures et constater malgré tout qu’une partie du savoir s’est perdue.
Les documents gardent une trace, mais pas toujours tout ce qui permet de la comprendre : le contexte d’une décision, les options écartées, les habitudes prises avec l’expérience ou ces réflexes métier que l’expert applique presque sans y penser.
C’est cet écart entre ce qui a été écrit et ce qui a réellement été appris au fil des années qui rend la transmission si difficile.
Lors de notre échange, Alain Berger revient sur cette dimension temporelle. Les personnes changent, les organisations évoluent, les usages aussi. Pérenniser une connaissance à un instant donné ne suffit donc pas à assurer sa transmission pour une bonne exploitation dans la durée et se donner l’opportunité de générer ou créer de nouvelles connaissances preuves d’une capitalisation réussie.
Et c’est là que je mesure mieux le niveau de réflexion des entreprises réunies lors de l’AUGM.
Elles ne cherchent pas seulement à mieux ranger leurs informations. Elles essaient d’identifier ce que leur organisation devra encore savoir dans cinq, dix ou quinze ans pour rester capable de comprendre et d’agir.
Le retour de l’Andra contient à ce titre un détail révélateur. Parmi les raisons avancées pour poursuivre le travail avec Ardans figure la présence des mêmes interlocuteurs seniors depuis le début du projet, capables d’en conserver l’historique tout en accompagnant de nouveaux collaborateurs.
La mémoire collective repose donc aussi sur une continuité humaine.
Au terme de cette journée, je retiens surtout un changement de perspective.
Dans un monde où l’information circule toujours plus vite, la valeur peut aussi résider dans ce qu’une organisation parvient à ne pas oublier d’essentiel.
Savoir ce qui mérite d’être préservé, identifier ceux qui détiennent cette connaissance et organiser sa transmission avant qu’elle ne disparaisse.
La formule reprise par Alain Berger prend alors une autre profondeur :
« Le futur appartient à celui qui a la plus longue mémoire. » À condition que cette mémoire continue à vivre.
A propos de l'auteur
Alexandre Lambert s’intéresse à ce que la donnée seule ne permet pas toujours de voir : le terrain, le contexte et les signaux faibles.
Avec Humint Pro, il travaille sur la transformation des informations collectées sur le terrain en intelligence stratégique exploitable. Auteur dans Veille Magazine, il explore notamment les complémentarités entre HUMINT, OSINT, Big Data et nouvelles technologies. [fr.linkedin.com], [humint.pro], [veillemag.com]
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