La Suède, toujours « petit Japon d’Europe » ? Entretien avec Klaus Solberg Söilen

Je suis norvégien d’origine, mais j’ai passé une grande partie de ma carrière universitaire en Suède. Avant d’entrer dans le monde académique, j’ai travaillé en entreprise, notamment dans le marketing et le conseil, ce qui explique sans doute pourquoi mes recherches sont toujours restées assez proches des problèmes concrets des entreprises. J’ai commencé ma carrière universitaire à la Copenhagen Business School, puis je suis devenu professeur de gestion en Suède il y a quatorze ans.

Depuis plus de vingt ans, une part centrale de mes recherches porte sur l’intelligence concurrentielle, l’intelligence de marché et ce que je préfère appeler, plus largement, les Intelligence Studies. Je travaille aussi de plus en plus sur le marketing digital, l’IA et la manière dont les organisations collectent et utilisent l’information pour prendre leurs décisions.
Le Japon est la dernière étape de ce parcours. Je suis actuellement chercheur invité au Tokyo College de l’Université de Tokyo. Cela me permet non pas simplement d’étudier le Japon depuis l’Europe, mais d’observer de l’intérieur les institutions, les entreprises et la pensée économique japonaises, et de terminer mon prochain livre sur le capitalisme coopératif.
 

Le Japon m’intéresse depuis longtemps, parce que c’est l’un des cas historiques les plus importants pour comprendre la relation entre l’information, l’organisation industrielle et le développement économique.

Il est aussi particulièrement intéressant aujourd’hui, parce qu’il affronte beaucoup de problèmes que les autres économies avancées vont rencontrer de plus en plus, comme le déclin démographique, la transformation technologique, l’IA, la pression sur la productivité et l’évolution de la concurrence mondiale.

Je ne suis donc pas venu au Japon d’abord parce que ce serait un modèle à copier. C’est même tout le contraire. Le Japon est intéressant parce qu’il combine des forces extraordinaires et des problèmes structurels très importants. C’est aussi en partie ce qui le rend intéressant intellectuellement.
 

Oui, mais de façon beaucoup moins littérale qu’en 1994.

Le rapport Martre était important parce qu’il avait compris que l’intelligence économique n’est pas seulement une activité menée par un service dédié au sein d’une entreprise. Elle est ancrée dans les institutions, l’éducation, les relations entre l’État et les entreprises, la culture et les réseaux. Cette idée reste très pertinente.

Mais je me méfierais de l’idée de traiter les descriptions suédoise et japonaise du rapport comme des modèles nationaux figés. Les deux pays ont énormément changé en trente ans.
Ce qui reste utile, c’est la question comparative. Comment l’information circule-t-elle entre les entreprises, l’État, les universités et les autres institutions, et avec quelle efficacité est-elle transformée en action économique ? Pour moi, c’est une question plus intéressante que de savoir quel pays a le meilleur « système ».

Cela dit, on peut toujours distinguer les modèles de capitalisme japonais et suédois. Le modèle japonais s’est historiquement davantage appuyé sur la coordination entre l’État et l’industrie, notamment à travers le MITI, le ministère du Commerce international et de l’Industrie. Le modèle suédois, lui, se caractérise par une concentration remarquable de la propriété industrielle entre les mains de quelques familles, au premier rang desquelles les Wallenberg, qui exercent une influence considérable sur l’industrie suédoise depuis plus d’un siècle, sans doute plus encore que la famille Agnelli en Italie.

En ce sens, le modèle suédois peut se comprendre comme un compromis historique entre le monde du travail organisé, représenté politiquement surtout par les sociaux-démocrates, et le capital organisé, représenté par les organisations patronales. L’État-providence est devenu le grand accord politique, tandis que la propriété privée et la concentration du contrôle industriel ont été largement préservées.

Cela me rappelle ce que disait mon ancien professeur de géopolitique à HEC, Joseph Le Bihan, « les Suédois, ce sont les Japonais de l’Europe ».

Le plus intéressant, c’est peut-être que le Japon est à la fois beaucoup plus structuré et beaucoup plus informel qu’on ne l’imagine.

Depuis l’Europe, on se représente souvent l’intelligence économique japonaise comme très coordonnée et très institutionnalisée. Il existe bien sûr des institutions fortes et des relations denses entre l’État, les entreprises et les universités. Mais sur place, on découvre aussi l’importance énorme des relations personnelles, de la confiance, de l’ancienneté et des réseaux informels.

De ce point de vue, la Suède et le Japon sont peut-être moins différents que ne le laisse penser la description du rapport Martre. La Suède s’est elle aussi longtemps appuyée sur des réseaux assez restreints de personnes qui se connaissaient entre le monde des affaires, l’État, la banque et l’université.

La différence tient en partie à l’échelle et à la culture des organisations. Les réseaux suédois sont plutôt plats et informels. Ceux du Japon fonctionnent davantage dans des structures institutionnelles et hiérarchiques bien définies.
 

Je ferais la distinction entre décrire la Suède et influencer la Suède.

Le rapport Martre est bien connu dans la tradition française de l’intelligence économique, mais je ne dirais pas qu’il a profondément changé les pratiques suédoises. La Suède n’a pas développé ses traditions en matière d’information stratégique parce que des chercheurs français les ont décrites en 1994. Ces traditions existaient déjà.

D’ailleurs, le rapport lui-même les fait remonter bien plus loin dans l’histoire, et insiste sur la géographie du pays, sa dépendance aux exportations, l’éducation, la circulation de l’information et la coopération entre l’État, le patronat et les syndicats.

Pour mon propre travail, le rapport Martre a surtout été utile comme document de comparaison. Mes travaux sur l’intelligence concurrentielle et les Intelligence Studies se sont construits à partir d’une littérature beaucoup plus large et de l’étude de ce que font réellement les entreprises.

Le rapport Martre et ceux qui l’ont suivi traduisent aussi une prise de conscience importante. La puissance économique exige une coordination entre les institutions, une stratégie de long terme et un renseignement organisé, et pas seulement des résultats trimestriels et des priorités politiques changeantes. De même que les États disposent d’un renseignement militaire et national centralisé, ils ont besoin d’une certaine capacité à coordonner l’intelligence économique entre l’État et l’industrie. La France poursuit cette ambition depuis des décennies sans y être, selon moi, pleinement parvenue. Mais elle n’y a certainement pas renoncé.

Je dirais souvent oui, mais pas forcément. L’institutionnalisation a des avantages, mais elle a aussi un coût.

Un système très institutionnalisé peut accumuler de l’expertise, préserver la mémoire de l’organisation et coordonner des ressources sur de longues périodes. Le Japon illustre bien ces forces.

Mais ces mêmes structures peuvent devenir rigides. L’information peut circuler efficacement à la verticale tout en circulant moins bien à l’horizontale. La hiérarchie peut aussi empêcher une information dérangeante de remettre en cause les certitudes établies.

Le modèle suédois a les forces et les faiblesses inverses. Des réseaux plus petits et plus plats transmettent l’information très vite et permettent un contact direct entre décideurs, mais ils peuvent aussi trop dépendre de certaines personnes et de certaines relations.

La résistance vient donc sans doute de la combinaison entre la mémoire des institutions d’un côté, l’ouverture et la capacité d’adaptation de l’autre.
 

Sur le plan technologique, certainement. Les mêmes plateformes numériques, bases de données, systèmes d’IA et outils de veille sont de plus en plus disponibles partout. Mais la technologie n’efface pas les différences institutionnelles et culturelles.

Le Japon reste plus hiérarchique et plus formellement structuré, tandis que les organisations suédoises privilégient en général des fonctionnements plus plats et plus informels. Pour autant, les deux pays partagent depuis longtemps des traits culturels importants, comme la politesse, que les Japonais poussent toutefois bien plus loin, la fierté du travail bien fait, la discipline et un fort sens des responsabilités professionnelles. Ce sont des qualités qui comptent pour la performance économique, mais elles n’ont rien de nouveau.

Ce qui change, c’est l’environnement économique. Le Japon reconnaît de plus en plus qu’il doit remonter les chaînes de valeur mondiales, en développant davantage de produits et de technologies à forte valeur ajoutée pour l’export. Les progrès sont visibles, même s’ils sont souvent plus lents qu’on pourrait l’attendre. La Suède, de son côté, connaît un regain d’investissement et de croissance, porté notamment par son importante industrie de défense, qui profite du nouveau contexte géopolitique.

Je dirais donc que la technologie a convergé beaucoup plus vite que les cultures institutionnelles, tandis que les deux pays adaptent leurs stratégies industrielles à de nouvelles réalités économiques. C’est aussi une leçon importante des Intelligence Studies. Avoir accès aux mêmes informations ne signifie pas que les organisations vont les interpréter, ou agir à partir d’elles, de la même manière.

Je pense que c’est là que la question du vocabulaire devient importante.

J’ai toujours préféré garder une distinction claire entre l’intelligence concurrentielle, qui est une activité d’entreprise, et le renseignement d’État ou le renseignement politique. Les entreprises ont besoin d’informations sur leurs concurrents, leurs clients, les technologies, les marchés et l’évolution de la réglementation pour prendre de meilleures décisions.
Mais l’activité économique se déroule évidemment dans un environnement politique. Les États fixent les règles du commerce, la politique industrielle, les sanctions, les restrictions technologiques et les politiques de sécurité. La géoéconomie devient donc de plus en plus importante.

Le danger, si l’on fait de l’intelligence économique un synonyme de politique économique nationale, c’est que presque tout devienne de l’« intelligence », et que le concept perde sa précision.
Je garderais donc une définition claire de la fonction d’intelligence dans l’entreprise, tout en étudiant ses interactions avec l’environnement politique et géoéconomique.
Comme vous l’avez sans doute remarqué dans mon livre, les techniques que je propose sont avant tout des outils d’analyse, et non des prescriptions. Elles ne dépendent d’aucune idéologie politique. Que l’on penche à gauche ou à droite devrait faire peu de différence quand il s’agit de maintenir la compétitivité de son entreprise et, par extension, de son pays. Au fond, quelle est l’alternative ? Une perte de compétitivité signifie, tôt ou tard, une baisse du niveau de vie. Et qui pourrait vraiment souhaiter cela ?

Je maintiendrais donc une distinction claire entre la fonction de renseignement elle-même et les objectifs politiques qu’elle peut servir, tout en reconnaissant que les deux interagissent forcément.
 

Le plus grand changement, c’est que la rareté de l’information a été remplacée par l’abondance. Il y a trente ans, l’intelligence concurrentielle consistait surtout à trouver l’information. Aujourd’hui, les organisations en sont submergées. L’IA accélère cette transformation, ce qui rend de plus en plus importante la capacité à poser les bonnes questions, à évaluer les sources et à comprendre le contexte.

En même temps, je pense que les langues étrangères et l’expérience internationale prennent de la valeur. Malheureusement, j’ai l’impression que moins de jeunes professionnels sont prêts à passer plusieurs années à travailler à l’étranger, notamment dans des régions comme l’Afrique. Les entreprises chinoises ont été plus disposées à s’implanter sur ces marchés, et elles en ont tiré des avantages considérables. Les entreprises japonaises ont traditionnellement eu les mêmes difficultés à convaincre leurs jeunes salariés de faire carrière à l’international.

Une économie tournée vers l’export ne peut pas se permettre cette attitude. Comprendre les marchés étrangers demande plus que des données et de l’IA. Il faut y vivre, apprendre la langue et construire des relations. La technologie ne peut pas remplacer cette expérience.

D’abord, voyagez et apprenez des langues, pas seulement le business. Puis apprenez les bases, les vraies compétences plutôt que le superflu. Une intelligence sans solide compréhension de l’économie, de la comptabilité, du marketing, de la stratégie et des organisations devient vite un exercice qui produit des informations intéressantes que personne n’utilise.

Ensuite, apprenez les méthodes. Comprenez les statistiques, la construction d’une démarche de recherche, les sources, et la façon de distinguer une preuve d’une simple affirmation.
Apprenez aussi très bien l’IA, mais ne confondez pas la maîtrise d’un outil d’IA avec la maîtrise de l’intelligence. Les outils changeront très vite.

Enfin, restez curieux. Lisez de l’histoire, de l’économie, de la technologie et de la politique, apprenez des langues, voyagez, parlez à des gens extérieurs à votre domaine.
Le professionnel de l’intelligence le plus précieux n’est pas forcément celui qui a accès au plus grand nombre d’informations, mais celui qui saisit l’importance d’une information avant tout le monde. C

ela demande de la confiance, de la patience et l’envie de suivre un chemin qui sort des sentiers battus. Surtout, les jeunes devraient résister à la tentation de viser tout de suite une vie de luxe. Visez plutôt une vie riche en expériences. Les récompenses viendront peut-être plus tard.
 

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