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Partager... Pour le dirigeant, la question n’est ni morale ni psychologique au premier chef : que permet réellement la confiance lorsque ni l’information complète, ni le contrôle total, ni la règle formelle ne suffisent à rendre l’action possible ?
Cet article propose une lecture stratégique de la confiance, identifie les difficultés structurelles qu’elle soulève dans les organisations contemporaines et formule des leviers d’action concrets.
Une disposition à l’action sous incertitude irréductible
On peut définir, à titre opératoire, la confiance comme une disposition à engager une action en acceptant une part irréductible d’incertitude sur les intentions, les compétences, la fiabilité ou la continuité d’autrui. Elle ne supprime pas le risque ; elle le rend praticable. Elle ne remplace pas la vérification ; elle autorise l’engagement lorsque la vérification complète est impossible, trop lente ou inadaptée à la situation.
Cette définition a une conséquence immédiate pour le dirigeant : la confiance n’est pas un état affectif ni un supplément d’âme.
C’est un mécanisme de gouvernance qui intervient précisément là où les outils classiques de pilotage atteignent leurs limites. Dans les organisations complexes, l’information est toujours partielle, les intentions jamais totalement vérifiables et l’avenir contingent. Continuer à décider malgré ces manques suppose de disposer d’un dispositif qui stabilise certaines attentes. C’est exactement le rôle de la confiance.
Cette définition a une conséquence immédiate pour le dirigeant : la confiance n’est pas un état affectif ni un supplément d’âme.
C’est un mécanisme de gouvernance qui intervient précisément là où les outils classiques de pilotage atteignent leurs limites. Dans les organisations complexes, l’information est toujours partielle, les intentions jamais totalement vérifiables et l’avenir contingent. Continuer à décider malgré ces manques suppose de disposer d’un dispositif qui stabilise certaines attentes. C’est exactement le rôle de la confiance.
Une généalogie qui éclaire les enjeux contemporains
La difficulté tient d’abord à l’histoire du concept. Chez Aristote, dans l’Éthique à Nicomaque, la notion moderne de confiance n’est pas isolée comme objet autonome. Elle apparaît à travers la philia, la vertu, la justice et la concorde civique. La philia ne relève pas seulement de l’affection privée : elle participe de ce qui rend possible la communauté politique. Aristote rappelle ainsi qu’une société ne tient pas uniquement par ses normes explicites ; elle suppose des relations suffisamment stables pour permettre aux individus d’agir ensemble.
La tradition médiévale déplace la question. Avec Thomas d’Aquin, notamment dans la Somme théologique, la fides relève d’une architecture théologique, morale et sociale dans laquelle croyance, fidélité, vérité et engagement sont étroitement articulés. Il serait réducteur de traduire simplement fides par « confiance ». Mais cette généalogie est utile : elle rappelle que faire confiance engage toujours une relation à ce qui excède la démonstration immédiate, sans abolir l’exigence de discernement.
La modernité politique transforme radicalement cette relation à l’incertitude. Dans le Léviathan (1651), Thomas Hobbes part du problème inverse : celui de la défiance. Lorsque chacun doit supposer que l’autre peut manquer à sa parole, le pacte demeure fragile. La confiance ne suffit pas à produire l’ordre politique ; elle doit pouvoir s’appuyer sur une puissance capable de garantir l’exécution des engagements. Chez Hobbes, la confiance révèle ainsi une tension fondamentale entre engagement volontaire, contrainte institutionnelle et garantie de stabilité.
C’est au XXe siècle que la confiance devient un objet central de la sociologie. Georg Simmel montre que les relations sociales reposent toujours sur un mélange de connaissance et d’ignorance. Nous ne connaissons jamais totalement celui avec lequel nous avons affaire. Pourtant, nous devons agir avec lui. La confiance intervient dans cet entre-deux : elle permet de dépasser ce que nous savons sans prétendre faire disparaître ce que nous ignorons.
Niklas Luhmann radicalise cette intuition. Dans La confiance : un mécanisme de réduction de la complexité sociale, la confiance n’est plus seulement une qualité morale ou psychologique ; elle devient une opération sociale de réduction de la complexité. L’avenir contient une quantité pratiquement illimitée de possibles ; décider suppose de n’en retenir qu’un nombre restreint. Faire confiance revient alors à stabiliser certaines attentes afin de rendre l’action possible.
Cette conception permet de comprendre pourquoi la confiance n’est pas un supplément d’âme des organisations, mais une question de gouvernance. Là où la procédure ne suffit plus, là où l’information demeure partielle, là où le contrôle ne peut précéder chaque acte, la confiance devient le mécanisme qui autorise la continuité de l’action collective.
La tradition médiévale déplace la question. Avec Thomas d’Aquin, notamment dans la Somme théologique, la fides relève d’une architecture théologique, morale et sociale dans laquelle croyance, fidélité, vérité et engagement sont étroitement articulés. Il serait réducteur de traduire simplement fides par « confiance ». Mais cette généalogie est utile : elle rappelle que faire confiance engage toujours une relation à ce qui excède la démonstration immédiate, sans abolir l’exigence de discernement.
La modernité politique transforme radicalement cette relation à l’incertitude. Dans le Léviathan (1651), Thomas Hobbes part du problème inverse : celui de la défiance. Lorsque chacun doit supposer que l’autre peut manquer à sa parole, le pacte demeure fragile. La confiance ne suffit pas à produire l’ordre politique ; elle doit pouvoir s’appuyer sur une puissance capable de garantir l’exécution des engagements. Chez Hobbes, la confiance révèle ainsi une tension fondamentale entre engagement volontaire, contrainte institutionnelle et garantie de stabilité.
C’est au XXe siècle que la confiance devient un objet central de la sociologie. Georg Simmel montre que les relations sociales reposent toujours sur un mélange de connaissance et d’ignorance. Nous ne connaissons jamais totalement celui avec lequel nous avons affaire. Pourtant, nous devons agir avec lui. La confiance intervient dans cet entre-deux : elle permet de dépasser ce que nous savons sans prétendre faire disparaître ce que nous ignorons.
Niklas Luhmann radicalise cette intuition. Dans La confiance : un mécanisme de réduction de la complexité sociale, la confiance n’est plus seulement une qualité morale ou psychologique ; elle devient une opération sociale de réduction de la complexité. L’avenir contient une quantité pratiquement illimitée de possibles ; décider suppose de n’en retenir qu’un nombre restreint. Faire confiance revient alors à stabiliser certaines attentes afin de rendre l’action possible.
Cette conception permet de comprendre pourquoi la confiance n’est pas un supplément d’âme des organisations, mais une question de gouvernance. Là où la procédure ne suffit plus, là où l’information demeure partielle, là où le contrôle ne peut précéder chaque acte, la confiance devient le mécanisme qui autorise la continuité de l’action collective.
Les apports de la psychologie et de la pensée politique
La psychologie introduit une autre profondeur. Erik Erikson fait de la confiance fondamentale un acquis initial du développement de la personne. La confiance ne procède donc pas exclusivement d’un calcul rationnel : elle engage une histoire de relations, d’expériences, de sécurités éprouvées ou de trahisons subies. Une confiance peut être rationnellement justifiée et psychiquement refusée — ou inversement.
La pensée politique contemporaine ajoute une dimension institutionnelle. Avec Rousseau, la question de l’autorité ne peut être séparée de celle du consentement. Avec Hannah Arendt, l’autorité ne se confond pas avec la coercition : elle suppose une relation à un monde commun et à une continuité qui rendent l’action collective intelligible. La confiance apparaît alors comme l’une des conditions discrètes de la légitimité : non parce qu’elle dispense de rendre des comptes, mais parce qu’elle rend possible l’acceptation d’une décision avant même que toutes ses conséquences soient connues.
La pensée politique contemporaine ajoute une dimension institutionnelle. Avec Rousseau, la question de l’autorité ne peut être séparée de celle du consentement. Avec Hannah Arendt, l’autorité ne se confond pas avec la coercition : elle suppose une relation à un monde commun et à une continuité qui rendent l’action collective intelligible. La confiance apparaît alors comme l’une des conditions discrètes de la légitimité : non parce qu’elle dispense de rendre des comptes, mais parce qu’elle rend possible l’acceptation d’une décision avant même que toutes ses conséquences soient connues.
Confiance et contrôle : une tension stratégique, non une opposition
Pour un dirigeant, la conséquence est majeure. La confiance n’est ni l’absence de contrôle, ni la croyance naïve dans la fiabilité d’autrui. Elle est la capacité à engager une action alors même que l’information demeure incomplète, que les intentions ne sont jamais totalement vérifiables et que l’avenir reste contingent.
C’est pourquoi confiance et contrôle ne sont pas des contraires. Le contrôle vérifie ; la confiance permet d’engager. Le contrôle réduit certaines incertitudes ; la confiance rend possible l’action au-delà de celles qui demeurent irréductibles. Trop de contrôle peut produire l’effet inverse de celui recherché : en transformant toute relation en suspicion administrée, il fragilise l’autonomie, ralentit la décision et déplace la responsabilité vers la seule conformité procédurale. Dans les organisations contemporaines, cette dérive se manifeste par l’inflation des reportings, des process de validation et des outils de surveillance qui, loin de renforcer la maîtrise, épuisent les capacités d’initiative et diluent le sentiment de responsabilité.
C’est pourquoi confiance et contrôle ne sont pas des contraires. Le contrôle vérifie ; la confiance permet d’engager. Le contrôle réduit certaines incertitudes ; la confiance rend possible l’action au-delà de celles qui demeurent irréductibles. Trop de contrôle peut produire l’effet inverse de celui recherché : en transformant toute relation en suspicion administrée, il fragilise l’autonomie, ralentit la décision et déplace la responsabilité vers la seule conformité procédurale. Dans les organisations contemporaines, cette dérive se manifeste par l’inflation des reportings, des process de validation et des outils de surveillance qui, loin de renforcer la maîtrise, épuisent les capacités d’initiative et diluent le sentiment de responsabilité.
Les difficultés spécifiques en situation de crise et dans l’entreprise contemporaine
En situation de crise, cette distinction devient stratégique. Lorsque les chaînes d’information sont perturbées, que les responsabilités se chevauchent, que les délais se contractent et que les conséquences d’une décision ne sont pas entièrement prévisibles, aucune organisation ne peut tout vérifier avant d’agir. Elle doit nécessairement faire confiance à des personnes, à des compétences, à des procédures, à des institutions et à des récits stabilisateurs capables de maintenir un cadre commun d’interprétation.
Les organisations contemporaines rencontrent des difficultés structurelles supplémentaires. La digitalisation et le travail hybride réduisent les occasions d’observation directe et rendent plus fragile la construction de la confiance interpersonnelle. L’introduction massive d’outils algorithmiques crée une nouvelle forme d’incertitude : on confie des décisions à des systèmes dont la logique n’est pas entièrement transparente. La multiplication des interlocuteurs (partenaires, prestataires, régulateurs, parties prenantes) étend le périmètre de la confiance nécessaire tout en rendant plus difficile son entretien. Enfin, la pression à la transparence et à la redevabilité permanente peut paradoxalement saper la confiance en transformant chaque décision en objet de suspicion anticipée.
Les organisations contemporaines rencontrent des difficultés structurelles supplémentaires. La digitalisation et le travail hybride réduisent les occasions d’observation directe et rendent plus fragile la construction de la confiance interpersonnelle. L’introduction massive d’outils algorithmiques crée une nouvelle forme d’incertitude : on confie des décisions à des systèmes dont la logique n’est pas entièrement transparente. La multiplication des interlocuteurs (partenaires, prestataires, régulateurs, parties prenantes) étend le périmètre de la confiance nécessaire tout en rendant plus difficile son entretien. Enfin, la pression à la transparence et à la redevabilité permanente peut paradoxalement saper la confiance en transformant chaque décision en objet de suspicion anticipée.
Cinq leviers d’action pour les dirigeants
Face à ces réalités, les dirigeants disposent de leviers concrets pour traiter la confiance non comme une injonction floue, mais comme une infrastructure à concevoir et à entretenir.
Clarifier explicitement les zones de confiance et de contrôle.
Identifier, pour chaque processus critique, ce qui relève du contrôle vérifiable et ce qui relève nécessairement de la confiance. Formaliser cette distinction permet d’éviter l’illusion du contrôle total et de concentrer les efforts de surveillance là où ils sont réellement productifs.
Investir dans la crédibilité des engagements.
La confiance se nourrit de la cohérence entre discours et actes. Les dirigeants qui multiplient les engagements non tenus érodent rapidement le capital de confiance de l’organisation. Inversement, la capacité à reconnaître une erreur, à ajuster une trajectoire et à rendre compte de manière crédible renforce la disposition des équipes à engager leur propre action sous incertitude.
Structurer des cadres d’interprétation partagés.
La confiance collective repose sur la capacité des acteurs à interpréter les situations de manière suffisamment convergente. Cela suppose des espaces de discussion réguliers, des rituels de retour d’expérience et des langages communs qui permettent de stabiliser le sens donné aux événements.
Former les équipes à supporter et à gérer l’incertitude.
La confiance n’est pas seulement une question de relations interpersonnelles ; c’est aussi une compétence collective. Former les managers à distinguer ce qui est connu, ce qui est raisonnablement inféré et ce qui demeure inconnu, et à intégrer explicitement ces zones d’ombre dans les processus de décision, constitue un investissement stratégique.
Protéger les espaces de confiance interpersonnelle.
Dans des organisations de plus en plus instrumentées, il est essentiel de préserver des espaces où les relations peuvent se construire hors du regard permanent des indicateurs et des outils de surveillance. Ces espaces ne sont pas un luxe relationnel ; ils constituent le terreau de la confiance opérationnelle.
De l’injonction managériale à l’infrastructure stratégique
La véritable question n’est donc pas : « Faites-vous confiance ? » Elle est plus exigeante : « Sur quoi repose votre confiance lorsque vous devez décider sans pouvoir tout savoir ? » Autrement dit : quels éléments, quelles personnes, quelles procédures, quelles valeurs partagées, quels modèles d’interprétation et quelles garanties institutionnelles permettent de transformer l’incertitude en action assumée ?
C’est probablement là que la confiance cesse d’être une valeur managériale pour redevenir ce qu’elle est réellement : une infrastructure invisible de la décision collective, c’est-à-dire un agencement fragile de compétences reconnues, d’engagements crédibles, de cadres partagés et d’institutions suffisamment légitimes pour permettre d’agir ensemble lorsque l’incertitude ne peut être abolie.
Dans un monde où les marges de manœuvre se réduisent et où la complexité des situations ne cesse de croître, la compétence stratégique décisive n’est plus d’accumuler les outils de contrôle ou les discours sur la culture. Elle est de savoir construire, entretenir et parfois reconstruire les conditions qui rendent possible l’action collective sous incertitude. Les dirigeants qui traitent la confiance comme une infrastructure — et non comme un slogan — disposent d’un avantage décisif : celui de pouvoir continuer à décider et à faire décider lorsque les données manquent, les procédures ralentissent et l’avenir reste opaque.
Dans un monde où les marges de manœuvre se réduisent et où la complexité des situations ne cesse de croître, la compétence stratégique décisive n’est plus d’accumuler les outils de contrôle ou les discours sur la culture. Elle est de savoir construire, entretenir et parfois reconstruire les conditions qui rendent possible l’action collective sous incertitude. Les dirigeants qui traitent la confiance comme une infrastructure — et non comme un slogan — disposent d’un avantage décisif : celui de pouvoir continuer à décider et à faire décider lorsque les données manquent, les procédures ralentissent et l’avenir reste opaque.
Sources
A propos de l'auteur
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants.
Il est vice président des principales sociétés savantes de médecine de catastrophe au niveau Europe (ECDM, WADEM Europe, GloHSA,CIMC-ICDM)
Keywords
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