La trahison des élites : le décrochage stratégique français. Entretien d'Eric Delbecque avec Philippe Clerc

Eric Delbecque : Le problème est que nous avons trop longtemps pensé la souveraineté comme une notion essentiellement juridique et politique, alors qu’elle est d’abord une capacité concrète. Être souverain, ce n’est pas proclamer avec emphase que l’on est maître de son destin : c’est disposer des moyens concrets de le demeurer, en particulier lorsqu’une crise survient ou lorsqu’un rapport de force se durcit.

Or nous avons progressivement abandonné des pans entiers des instruments matériels de notre autonomie. Nous avons accepté des dépendances industrielles, technologiques, énergétiques et numériques en considérant qu’elles n’étaient que la conséquence normale de la division internationale du travail. C’était oublier une évidence que l’intelligence économique enseigne depuis plus de trente ans : les échanges économiques ne se déroulent jamais dans un espace politiquement « pacifié ». Ils s’inscrivent dans des rapports de puissance. Les États-Unis, la Chine et bien d’autres nations l’ont parfaitement compris. Ils utilisent les technologies, les normes, la finance, le droit, les capacités industrielles ou l’accès aux ressources comme autant d’instruments de puissance. L’Europe, France en tête, a cru que l’interdépendance abolissait les rapports de force. C’est faux : elle détermine simplement qui dépend de qui, pour quoi, et à quel moment cette dépendance pourra être transformée en moyen de pression.

C’est ici que la résilience rejoint la souveraineté. Une nation résiliente doit pouvoir encaisser un choc sans perdre immédiatement sa liberté d’action. Cela suppose une certaine dose de souveraineté industrielle (donc des usines sur son propre sol), des technologies maîtrisées, des infrastructures protégées, des chaînes d’approvisionnement diversifiées, des compétences scientifiques entretenues, un niveau robuste de cybersécurité, etc. Le numérique rend cette question encore plus aiguë. Celui qui dépend entièrement des plateformes ou des architectures informationnelles d’autrui abandonne une partie de sa liberté stratégique. 


La souveraineté n’implique évidemment ni autarcie ni fermeture. Le patriotisme économique consiste précisément à identifier ce qui doit absolument demeurer sous maîtrise nationale ou européenne et ce qui peut relever d’interdépendances acceptables. L’ouverture n’est stratégiquement raisonnable que lorsqu’elle demeure réciproque et qu’elle ne produit pas de vulnérabilité critique.

Le véritable échec de nos élites fut donc moins d’avoir accepté la mondialisation que de l’avoir trop souvent pensée sans cartographie des dépendances et des rapports de force. Une nation peut être ouverte sans être pour autant durablement « désarmée ». Depuis quarante ans, nos « élites » ne pensent plus la défense, la sécurité nationale, la guerre économique ou les phénomènes de mise sous tutelle industrielle, commerciale, juridique, etc. Notre pays a produit des « décideurs » incapables de discerner les enjeux majeurs et d’y répondre.

E.D. : Les deux phénomènes sont étroitement liés, mais le premier explique largement le second. On ne voit pas la guerre économique ou informationnelle lorsque l’on a perdu la culture du rapport de force. C’est d’ailleurs l’une des idées centrales de La trahison des élites. Nous avons progressivement sélectionné et valorisé des élites expertes du maniement des procédures, des normes, des mécanismes administratifs et des discours creux, mais beaucoup moins préparées à penser le conflit, la puissance, la durée, l’incertitude et la volonté adverse. Or la stratégie commence précisément lorsque quelqu’un d’autre veut quelque chose qui contrarie votre propre volonté, vos objectifs.

Nous avons cru, après la fin de la guerre froide, entrer dans un univers gouverné par des règles, par le marché, par l’interdépendance joyeuse et la pacification progressive des relations internationales. Pendant ce temps, d’autres acteurs continuaient à raisonner en potentiel de puissance. Ils construisaient des champions industriels, sécurisaient des matières premières, imposaient leurs technologies tout en les sanctuarisant, développaient leurs capacités d’influence et apprenaient à faire de l’information une arme. La guerre économique ne signifie évidemment pas que n’importe quel échange commercial serait une guerre. Elle signifie que l’économie peut devenir un champ d’affrontement et un instrument d’accroissement de puissance. Cette distinction est essentielle.

Notre difficulté tient alors à quelque chose de plus profond qu’une simple erreur d’analyse : une forme d’incapacité culturelle à penser l’adversité. Nous avons remplacé la stratégie par la gestion, la réflexion approfondie par la procédure, le rapport de force par la négociation permanente, et le réel par les éléments de langage destinés à le rendre supportable pour les visions politiques rétrécies de nos élites déficientes.

Or gouverner, ce n’est pas seulement administrer ce qui existe. C’est discerner ce qui vient. C’est voir le danger avant qu’il ne mute en catastrophe, identifier les volontés adverses, comprendre leurs stratégies, hiérarchiser nos intérêts, et se préparer à faire face collectivement. Une élite véritable se reconnaît donc moins à l’étendue de ses diplômes qu’à son intelligence des situations. C’est-à-dire à son aptitude à comprendre ce qui se passe réellement lorsque les événements cessent de correspondre aux modèles appris.

E.D. : Je crois qu’il faut précisément refuser de choisir entre ces trois explications, parce qu’elles s’enchaînent. La distance sociale produit progressivement une distance cognitive. Lorsque vous vivez essentiellement avec des personnes qui ont suivi les mêmes cursus, fréquentent les mêmes institutions, utilisent le même vocabulaire, habitent souvent les mêmes espaces et partagent les mêmes représentations, vous finissez par ne plus seulement vivre loin d’une partie du pays : vous cessez progressivement de le comprendre.

Le défaut d’écoute en découle. Mais il faut bien comprendre ce que signifie écouter. Il ne suffit pas de multiplier les consultations, les enquêtes, les réunions participatives ou les dispositifs de communication. Écouter consiste à accepter que le réel puisse démentir votre représentation préalable et hâtive du réel. C’est là que commence le problème politique.

Car à cette distance s’ajoute un phénomène extraordinairement destructeur : la dissociation entre la décision et ses conséquences. Ceux qui décident ne supportent pas nécessairement les effets de ce qu’ils décident. Une réforme, une fermeture de service, une vague de désindustrialisation, une politique d’aménagement, une doctrine de sécurité, une norme supplémentaire ou une décision économique produisent des effets très concrets sur des territoires et sur des catégories sociales que leurs concepteurs connaissent de manière exclusivement statistique. Cette dissociation détruit progressivement la responsabilité. C’est aussi pour cette raison que je distingue l’élite de position de l’élite de service. Une société aura toujours besoin d’élites.

Le problème n’est absolument pas leur existence ; toutes les sociétés complexes ont besoin de femmes et d’hommes capables de décider, d’anticiper, de transmettre et de prendre des responsabilités supérieures. Le problème apparaît lorsque la position devient sa propre justification. Une élite n’est légitime que parce qu’elle sert. Elle doit donc connaître les conséquences de ses décisions, accepter d’en répondre et, lorsque cela est nécessaire, supporter elle-même une part du risque qu’elle impose aux autres. Sinon, un soupçon finit inévitablement par s’installer : celui d’une asymétrie entre ceux qui prescrivent et ceux qui subissent. C’est probablement l’un des ressorts les plus puissants de la crise contemporaine de la confiance. Le citoyen ne demande pas que le responsable public soit omniscient. Il peut comprendre l’erreur. Il accepte beaucoup plus difficilement l’irresponsabilité.

E.D. : J’ai vu, très tôt, quelque chose d’assez simple : les territoires possèdent une intelligence que les organisations centrales sous-estiment constamment. Lorsque j’ai participé, à partir de 2005, sous la direction du préfet Rémy Pautrat, à la construction de la politique publique d’intelligence territoriale dans les préfectures de région, l’idée était justement de faire travailler ensemble l’État central et territorialisé, les collectivités, les entreprises, les universités et l’ensemble des acteurs capables d’identifier les forces et les vulnérabilités économiques d’un territoire. Il ne s’agissait surtout pas de créer une administration supplémentaire de l’intelligence économique. Il fallait fabriquer des capteurs et des réseaux.

Car le territoire voit souvent avant le centre. Le dirigeant de PME sait qu’un fournisseur stratégique disparaît. Le sous-traitant constate qu’un savoir-faire est en train de partir. Le banquier, l’universitaire, l’élu, le service déconcentré de l’État, le professionnel de la sécurité ou le chef d’entreprise détiennent chacun un fragment d’information. L’intelligence territoriale consiste précisément à transformer cette dispersion en connaissance stratégique et cette connaissance en action collective. 

Pourtant, le pouvoir parisien, la machine bureaucratique ne s’en soucie guère et continue à tout stériliser en construisant des dispositifs administratifs qui ne sont que des prisons bureaucratiques. On crée un comité, on pond une circulaire, une fabrique une structure, des indicateurs, puis des indicateurs chargés d’évaluer les indicateurs. Et progressivement le dispositif qui devait regarder le monde pour répondre à des défis consacre une part croissante de son énergie à se regarder fonctionner. Ce que j’ai vu pendant vingt ans dans l’intelligence économique, la sécurité et la sûreté, c’est pourtant l’inverse : les signaux faibles viennent du terrain. Les crises réputationnelles, les prédations économiques, les tentatives d’ingérence, les vulnérabilités humaines, les dépendances technologiques, les menaces physiques ou informationnelles ne se présentent jamais sous la forme élégante prévue par les rapports. Elles apparaissent par fragments. L’intelligence consiste précisément à relier ces fragments.

Nos rendez-vous manqués en matière d’intelligence territoriale illustrent donc un défaut plus général : nous savons assez bien produire de l’information et beaucoup moins bien organiser sa remontée, son croisement et surtout sa transformation en décision. L’État français n’a pas manqué d’intelligence au sens des compétences individuelles. Il a trop souvent manqué d’un système permettant à ces intelligences dispersées de produire une volonté collective.

E.D. : Je ne critique nullement les outils du management. Je critique leur transformation en substituts de la pensée. Un tableau de bord, un indicateur, une procédure, une cartographie des risques constituent des instruments utiles. Mais aucun de ces instruments ne pense ou décide. Aucun n’assume une responsabilité. Le danger commence lorsque le dirigeant croit que, parce qu’il possède des indicateurs, il connaît une situation.

Prenons un exemple très simple dans le domaine de la sûreté. Une organisation peut posséder un plan de sûreté remarquable, des procédures parfaitement écrites, des matrices de risques, des exercices réguliers et des systèmes techniques performants. Puis survient un événement qui n’entre exactement dans aucune case. À cet instant, ce qui compte n’est plus seulement la qualité du dispositif : c’est l’intelligence de situation des personnes qui commandent. Que voient-elles ? Que comprennent-elles ? Savent-elles distinguer l’essentiel de l’accessoire ? Peuvent-elles décider avec 60 % de l’information disponible au lieu d’attendre les 100 % qui n’arriveront jamais ? Sont-elles capables de modifier le plan lorsque le réel le contredit ? C’est là que se révèle un dirigeant.

J’ai consacré une partie importante de mes travaux au management de crise et au leadership de l’incertitude précisément parce que la crise possède cette vertu brutale : elle détruit les fictions organisationnelles. Elle révèle immédiatement la différence entre l’autorité statutaire et la capacité réelle de commandement. Mon parcours m’a conduit à travailler aussi bien sur la sécurité économique que sur la sûreté des organisations et le management de crise ; ce continuum explique pourquoi je ne sépare jamais anticipation stratégique et capacité de décision. Ce que j’appelle le défaut d’intelligence de situation de nos élites vient en partie de là. Nous avons produit des systèmes qui récompensent beaucoup la maîtrise des codes, la conformité aux procédures et l’habileté à évoluer dans les organisations. Mais ces qualités ne garantissent absolument pas la capacité à affronter la réalité et l’imprévu.

L’intelligence de situation suppose au contraire une combinaison beaucoup plus rare : culture générale, expérience, intuition instruite, capacité d’écoute, connaissance du terrain, aptitude à penser contre soi-même et courage de décider. Elle exige surtout d’accepter cette idée extrêmement dérangeante pour toutes les bureaucraties : le réel dispose toujours d’un droit de veto à nos constructions conceptuelles et administratives... Voilà pourquoi je reviens constamment au terrain. Le terrain n’est pas le contraire de la pensée. Il est ce qui empêche la pensée de devenir une idéologie. Une élite qui ne fréquente plus suffisamment le réel finit par confondre ses représentations avec le monde. Elle administre alors ses propres abstractions.

Et c’est peut-être cela, au fond, que j’appelle la trahison des élites : certainement pas une trahison au sens d’un complot ou d’une volonté consciente de nuire, mais l’abandon progressif de ce qui justifiait leur fonction – voir plus loin, comprendre plus vite, décider lorsque les autres hésitent et assumer personnellement la responsabilité du bien commun.

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