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Robert M. Clark n'est pas un théoricien en chambre : quarante ans d'analyse du renseignement, entre l'US Air Force et la CIA, et la publication d'un manuel réédité régulièrement depuis 2003, Intelligence Analysis : A Target-Centric Approach, où il pointe un paradoxe : le cycle du renseignement serait devenu « un concept presque théologique » dont « personne ne conteste la validité ».
Or, ajoute-t-il, « quand on les presse, beaucoup d'officiers de renseignement admettent que le processus ne fonctionne pas vraiment comme ça ». Pourtant, après trente ans de critiques convergentes le schéma figure toujours au premier cours de toute formation à la veille et à l'intelligence économique, les miennes comprises. Un modèle que les praticiens jugent faux mais continuent de transmettre mérite peut-être une autre explication que l'habitude ou la paresse des formateurs.
Là où les critiques voient juste
Les reproches de Clark sont de deux ordres. Le premier vise l'organisation : découpé en guichets (les veilleurs veillent, les analystes analysent, les décideurs décident), le cycle laisse chaque service « passer les plats » au suivant sans toujours avoir à répondre du résultat. En France, Franck Bulinge relevait dès 2006 que ce cloisonnement entraînait une double déconnexion : « une première rupture spatio-temporelle entre l'opérationnel qui évolue sur le terrain, et l'analyste qui travaille dans son bureau ; une seconde rupture, géographique et sociale, entre l'analyste et le décideur ».
Le second reproche de Clark vise le schéma tel qu'on l'enseigne, une boucle parcourue étape par étape. Or, « l'esprit ne fonctionne pas de manière linéaire », objecte-t-il : en pratique, les officiers de renseignement « peuvent sauter de l'analyse à la collecte, puis aux besoins, puis de nouveau à la collecte, avant de revenir à l'analyse », et font donc cent tours et détours là où le schéma n'en montre qu'un. Sur le premier point, l'un et l'autre ont raison, et sur le second, Clark aussi, car l'on aimerait bien savoir qui a jamais vu un dossier traverser les quatre étapes du cycle dans l'ordre et en une seule fois, mais toute la question est de savoir ce que prouvent ces détours.
Le second reproche de Clark vise le schéma tel qu'on l'enseigne, une boucle parcourue étape par étape. Or, « l'esprit ne fonctionne pas de manière linéaire », objecte-t-il : en pratique, les officiers de renseignement « peuvent sauter de l'analyse à la collecte, puis aux besoins, puis de nouveau à la collecte, avant de revenir à l'analyse », et font donc cent tours et détours là où le schéma n'en montre qu'un. Sur le premier point, l'un et l'autre ont raison, et sur le second, Clark aussi, car l'on aimerait bien savoir qui a jamais vu un dossier traverser les quatre étapes du cycle dans l'ordre et en une seule fois, mais toute la question est de savoir ce que prouvent ces détours.
Ce qu'ils ne voient pas
Clark en conclut que le cycle décrit la structure d'un service de renseignement, mais pas son travail réel. Il prend ainsi la simplicité du schéma pour une erreur de fond, or, qu'un analyste fasse cent tours au lieu d'un ne prouve pas que le cycle ait cessé de tourner. Reprenons d'ailleurs ce qu'il en dit : chacun de ses sauts remonte vers l'amont ou repart dans l'ordre du cycle, et aucun ne passe de la collecte à la diffusion sans être exploité. L'ordre que fixe le cycle est celui des dépendances entre les gestes : on ne collecte qu'en fonction d'une question, on n'exploite que ce que l'on a recueilli, on ne diffuse que ce que l'on a exploité. Ce qui le contredirait, ce serait que l'analyste diffuse une conclusion sans avoir rien recueilli, ou collecte sans savoir pour quelle question, deux travers que le métier connaît sous d'autres noms : la note écrite d'avance et la collecte pour la collecte.
Que fait un médecin, au hasard le Dr House, devant un patient ? Il arrive avec une idée, pose la question qui la met à l'épreuve, en change si la réponse le contredit, prescrit lorsqu'il en sait suffisamment, et découvre au rendez-vous suivant s'il avait vu juste. Il refait ce tour vingt fois et s'il sautait d'une étape à l'autre dans le désordre, l'on aurait tôt fait de changer de médecin. L'idée de départ, les questions, le diagnostic, l'ordonnance : ce sont l'orientation, la collecte, l'exploitation et la diffusion de notre cycle, réunies chez un seul praticien. Le schéma ne fait que transposer cette boucle à l'échelle d'une organisation, avec le défaut que Clark a relevé : il en montre un unique tour de roue là où le médecin en fait vingt. Mais l'on n'utilise pas l'image du cercle par hasard...
Que fait un médecin, au hasard le Dr House, devant un patient ? Il arrive avec une idée, pose la question qui la met à l'épreuve, en change si la réponse le contredit, prescrit lorsqu'il en sait suffisamment, et découvre au rendez-vous suivant s'il avait vu juste. Il refait ce tour vingt fois et s'il sautait d'une étape à l'autre dans le désordre, l'on aurait tôt fait de changer de médecin. L'idée de départ, les questions, le diagnostic, l'ordonnance : ce sont l'orientation, la collecte, l'exploitation et la diffusion de notre cycle, réunies chez un seul praticien. Le schéma ne fait que transposer cette boucle à l'échelle d'une organisation, avec le défaut que Clark a relevé : il en montre un unique tour de roue là où le médecin en fait vingt. Mais l'on n'utilise pas l'image du cercle par hasard...
Ce qu'en savent les chercheurs
Pour Stanislas Dehaene, professeur de psychologie cognitive au Collège de France, le cortex est « une sorte de machine à générer des prédictions et à intégrer les erreurs de prédictions » : il anticipe, confronte son anticipation à ce que lui rapportent les sens, puis se corrige, c'est-à-dire, de nouveau, à l'échelle d'un cerveau, l'orientation, la collecte et l'exploitation.
Les neurobiologistes Joshua Gold et Michael Shadlen montrent pour leur part qu'un cerveau qui hésite entre plusieurs hypothèses décide aussi du moment où il a réuni assez d'indices pour trancher : c'est le go/no go qui clôt le cycle. Le cycle s'arrête au moment de la décision et laisse au décideur le soin de trancher, puis d'agir : il ne décrit que la part de la boucle où l'on cherche à savoir, ce qui est le métier même du veilleur ou de l'agent de renseignement.
On objectera sans doute qu'une démarche « naturelle » n'est pas forcément la bonne, puisque nos biais cognitifs, eux aussi, sont naturels. Mais cette boucle est justement celle par laquelle le cerveau corrige ses propres erreurs, et si elle ne supprime pas nos biais, elle les soumet du moins à l'épreuve des faits : l'écart entre ce que le cerveau attendait et ce qu'il constate lui signale qu'il s'est trompé.
J'expliquais dans ma thèse que les praticiens qui critiquent le cycle continuent de s'y référer non pas en tant que modèle cognitif, mais comme méthode pédagogique ; je pousserais aujourd'hui le raisonnement d'un cran, car s'il s'enseigne si bien, c'est que chacun le porte déjà en lui.
Les neurobiologistes Joshua Gold et Michael Shadlen montrent pour leur part qu'un cerveau qui hésite entre plusieurs hypothèses décide aussi du moment où il a réuni assez d'indices pour trancher : c'est le go/no go qui clôt le cycle. Le cycle s'arrête au moment de la décision et laisse au décideur le soin de trancher, puis d'agir : il ne décrit que la part de la boucle où l'on cherche à savoir, ce qui est le métier même du veilleur ou de l'agent de renseignement.
On objectera sans doute qu'une démarche « naturelle » n'est pas forcément la bonne, puisque nos biais cognitifs, eux aussi, sont naturels. Mais cette boucle est justement celle par laquelle le cerveau corrige ses propres erreurs, et si elle ne supprime pas nos biais, elle les soumet du moins à l'épreuve des faits : l'écart entre ce que le cerveau attendait et ce qu'il constate lui signale qu'il s'est trompé.
J'expliquais dans ma thèse que les praticiens qui critiquent le cycle continuent de s'y référer non pas en tant que modèle cognitif, mais comme méthode pédagogique ; je pousserais aujourd'hui le raisonnement d'un cran, car s'il s'enseigne si bien, c'est que chacun le porte déjà en lui.
Chassez le cycle, il revient au galop
La preuve par Clark lui-même. Il reconnaît que le cycle épouse une manière de résoudre les problèmes « que nous utilisons presque instinctivement », mais n'y voit qu'une habitude scolaire, et propose à la place une « image partagée de la cible », une démarche en mode projet, que collecteurs, analystes et clients enrichissent ensemble, réseau qui, insiste-t-il, n'est pas un cycle, même s'il « contient de nombreuses boucles de rétroaction ou cycles ».
Or voici comment il décrit ce réseau à l'œuvre : les clients consultent l'image de la cible et repèrent ce qui leur manque, les analystes traduisent ce manque en besoins d'information pour les collecteurs, l'information recueillie vient enrichir l'image, les analystes en tirent du renseignement qu'ils remettent aux clients, lesquels peuvent à leur tour enrichir l'image et exprimer de nouveaux besoins. Qu'est-ce, sinon un cycle du renseignement distribué entre plusieurs acteurs ?
De fait, chacun n'en accomplit qu'une partie, mais il suffit de remettre ces gestes bout à bout pour retrouver, étape pour étape, le cycle générique. Autrement dit, Clark a bien supprimé ce qui était faux dans le cycle, les guichets et le tour unique, mais il en a reconstruit, sans la nommer, la boucle elle-même, qui était juste et, pour ainsi dire, ancrée biologiquement.
Or voici comment il décrit ce réseau à l'œuvre : les clients consultent l'image de la cible et repèrent ce qui leur manque, les analystes traduisent ce manque en besoins d'information pour les collecteurs, l'information recueillie vient enrichir l'image, les analystes en tirent du renseignement qu'ils remettent aux clients, lesquels peuvent à leur tour enrichir l'image et exprimer de nouveaux besoins. Qu'est-ce, sinon un cycle du renseignement distribué entre plusieurs acteurs ?
De fait, chacun n'en accomplit qu'une partie, mais il suffit de remettre ces gestes bout à bout pour retrouver, étape pour étape, le cycle générique. Autrement dit, Clark a bien supprimé ce qui était faux dans le cycle, les guichets et le tour unique, mais il en a reconstruit, sans la nommer, la boucle elle-même, qui était juste et, pour ainsi dire, ancrée biologiquement.
Corriger le schéma, garder la boucle
Ce qu'il faut réformer, ce sont les organisations qui prennent le schéma au pied de la lettre. Faire tourner la boucle vite et souvent, plutôt qu'une fois par dossier. Formuler des hypothèses dès l'orientation, qui est faite pour cela, et collecter pour les tester. Fermer enfin le cycle en organisant le feedback des décideurs vers l'analyste, pour qu'il sache si sa note a été lue, si elle a servi, si ses hypothèses étaient justes. Chez le médecin, ce retour va de soi, puisque le patient guérit ou ne guérit pas.
Dans un service, le décideur tranche sur ce que d'autres ont recueilli et analysé, et c'est entre l'analyste et lui que passe la seconde rupture relevée par Bulinge, celle qu'il qualifiait de « géographique et sociale », si bien que rien ne retourne plus à l'analyste. Dehaene compte ce « retour d'information » parmi les quatre piliers de tout apprentissage, car c'est lui qui permet de corriger la prédiction suivante ; l'analyste qui en est privé ne peut tout simplement pas apprendre de ses erreurs.
Si le cycle ne rend pas suffisamment compte du fonctionnement réel des services de renseignement et de veille, c'est qu'il transpose à une organisation ce que fait le cerveau de chacun de ses membres : anticiper, chercher, réviser, puis trancher. Les organigrammes changent, le mode cognitif décisionnel demeure. Et les fossoyeurs du cycle repasseront dans dix ans...
Dans un service, le décideur tranche sur ce que d'autres ont recueilli et analysé, et c'est entre l'analyste et lui que passe la seconde rupture relevée par Bulinge, celle qu'il qualifiait de « géographique et sociale », si bien que rien ne retourne plus à l'analyste. Dehaene compte ce « retour d'information » parmi les quatre piliers de tout apprentissage, car c'est lui qui permet de corriger la prédiction suivante ; l'analyste qui en est privé ne peut tout simplement pas apprendre de ses erreurs.
Si le cycle ne rend pas suffisamment compte du fonctionnement réel des services de renseignement et de veille, c'est qu'il transpose à une organisation ce que fait le cerveau de chacun de ses membres : anticiper, chercher, réviser, puis trancher. Les organigrammes changent, le mode cognitif décisionnel demeure. Et les fossoyeurs du cycle repasseront dans dix ans...
Keywords
#IntelligenceCycle #IntelligenceAnalysis #StrategicIntelligence #CompetitiveIntelligence #CognitiveScience #StrategicAnalysis #DecisionMaking #CognitiveBiases #PredictiveProcessing #DecisionFeedback
Christophe Deschamps, Intelligence Économique Ph.D , est chercheur et docteur en sciences de l'information et de la communication au CEREGE (Université de Poitiers). Consultant-formateur spécialisé dans la veille stratégique, il explore depuis plus de vingt ans les liens entre technologies, usages et circulation de l'information, tant dans leurs dimensions personnelles que professionnelles.Télécharger la thèse
Depuis 2004, il anime le blog outilsfroids.net, espace d'observation et d'expérimentation autour des technologies de l'information. Il y teste et documente des outils de veille, d'OSINT et de gestion des connaissances, en cherchant à comprendre comment leurs usages transforment nos pratiques quotidiennes. Par cette approche pragmatique et réflexive il souhaite éclairer la manière dont les innovations, depuis le web 2.0 jusqu'aux IA génératives, modifient en profondeur nos façons d'apprendre, de collaborer et de produire du sens.
Publications :
- La boîte à outils de l'intelligence économique. Dunod. 2011
- Organisez vos données personnelles. L'essentiel du Personal Knowledge Management. Eyrolles. 2011
- Le nouveau management de l'information. FYP. 2009
Auteur sur Linkedin : https://www.linkedin.com/in/chdeschamps/
Thèse : "La phase d’analyse dans le cycle de la veille stratégique : conditions d’une mise en œuvre pertinente dans le cadre d’organisations françaises " Lien Thèses.fr