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Pourquoi les dirigeants doivent-ils regarder au-delà des algorithmes ?
Parcourir de manière synthétique l’histoire des passions, de l’Antiquité à nos jours, c’est comprendre comment le désir, la peur, l’indignation ou l’envie sont apparues comme infrastructures structurantes de la décision collective. Leur usage, pour tentant qu’il soit en première analyse, se révèle à double tranchant.
Dans un contexte où les plateformes industrialisent ces affects, les entreprises qui ignorent cette histoire longue s’exposent à des crises réputationnelles, à une polarisation interne et à une dépendance dangereuse aux logiques de l’attention captée.
Dans un contexte où les plateformes industrialisent ces affects, les entreprises qui ignorent cette histoire longue s’exposent à des crises réputationnelles, à une polarisation interne et à une dépendance dangereuse aux logiques de l’attention captée.
Les sagesses fondatrices d’Asie : discipliner le désir avant de le nommer
Avant même la philosophie grecque, le bouddhisme, le confucianisme et le taoïsme posent le désir comme un principe d’aliénation ou de désordre.
Le Bouddha, dans l’enseignement des Quatre Nobles Vérités (Ve siècle av. J.-C.), fait de la soif d’attachement la racine de la souffrance ; Confucius, dans les Entretiens, ne supprime pas les émotions mais les règle par le rite ; le Dao De Jing attribué à Lao-Tseu voit dans le désir de posséder et de nommer l’origine du trouble émotionnel. Ces traditions divergent, mais elles partagent une intuition décisive : la passion non régulée n’est pas un accident psychologique, elle organise les conduites et peut donc être apaisée, disciplinée… ou exploitée.
Le Bouddha, dans l’enseignement des Quatre Nobles Vérités (Ve siècle av. J.-C.), fait de la soif d’attachement la racine de la souffrance ; Confucius, dans les Entretiens, ne supprime pas les émotions mais les règle par le rite ; le Dao De Jing attribué à Lao-Tseu voit dans le désir de posséder et de nommer l’origine du trouble émotionnel. Ces traditions divergent, mais elles partagent une intuition décisive : la passion non régulée n’est pas un accident psychologique, elle organise les conduites et peut donc être apaisée, disciplinée… ou exploitée.
L’Antiquité grecque et romaine : la raison face aux passions
Platon, dans La République puis le Phèdre, donne à l’Occident sa première grande architecture intérieure : la raison doit gouverner la fougue et le désir. Aristote, dans l’Éthique à Nicomaque et la Rhétorique, nuance ce modèle : les passions ne sont ni bonnes ni mauvaises en soi ; elles deviennent vertueuses ou vicieuses selon leur mesure et leur orientation.
Surtout, la Rhétorique analyse déjà la colère, la peur, la honte ou l’envie comme des leviers de persuasion. À ce titre, elle annonce moins une morale de la maîtrise qu’une première ingénierie de l’émotion.
Les écoles hellénistiques durcissent ensuite l’exigence de contrôle. Épicure vise l’ataraxie par le tri rationnel des désirs. Les stoïciens, d’Épictète à Sénèque, font de la passion un jugement erroné sur ce qui dépend de nous. Cette lecture cognitiviste avant l’heure anticipe, par certains aspects, les théories contemporaines du biais cognitif.
Surtout, la Rhétorique analyse déjà la colère, la peur, la honte ou l’envie comme des leviers de persuasion. À ce titre, elle annonce moins une morale de la maîtrise qu’une première ingénierie de l’émotion.
Les écoles hellénistiques durcissent ensuite l’exigence de contrôle. Épicure vise l’ataraxie par le tri rationnel des désirs. Les stoïciens, d’Épictète à Sénèque, font de la passion un jugement erroné sur ce qui dépend de nous. Cette lecture cognitiviste avant l’heure anticipe, par certains aspects, les théories contemporaines du biais cognitif.
Le Moyen Âge : passions, péché et vertu
Le christianisme médiéval déplace l’analyse vers la volonté.
Augustin interprète la passion comme signe d’une volonté divisée et comme force capable de fonder deux ordres politiques : l’amour de soi ou l’amour de Dieu. Al-Ghazâlî systématise une thérapeutique spirituelle des vices du cœur — colère, envie, orgueil, attachement au monde. Thomas d’Aquin classe onze passions fondamentales et reprend l’héritage aristotélicien : elles ne sont moralement qualifiées que par leur subordination à la raison droite.
Augustin interprète la passion comme signe d’une volonté divisée et comme force capable de fonder deux ordres politiques : l’amour de soi ou l’amour de Dieu. Al-Ghazâlî systématise une thérapeutique spirituelle des vices du cœur — colère, envie, orgueil, attachement au monde. Thomas d’Aquin classe onze passions fondamentales et reprend l’héritage aristotélicien : elles ne sont moralement qualifiées que par leur subordination à la raison droite.
L’époque moderne : les passions comme fondement du lien politique
Avec Hobbes, les passions deviennent le matériau même de la politique.
Dans le Léviathan, la peur de la mort violente pousse les individus à déléguer leur puissance au souverain : la peur n’est plus seulement faiblesse, elle devient ciment rationnel de l’ordre social. Spinoza définit les affects par leur capacité à augmenter ou diminuer notre puissance d’agir ; espérance et crainte deviennent ainsi des instruments essentiels de gouvernement. Hume achève ce renversement : la raison ne commande pas les passions, elle les sert.
Dans le Léviathan, la peur de la mort violente pousse les individus à déléguer leur puissance au souverain : la peur n’est plus seulement faiblesse, elle devient ciment rationnel de l’ordre social. Spinoza définit les affects par leur capacité à augmenter ou diminuer notre puissance d’agir ; espérance et crainte deviennent ainsi des instruments essentiels de gouvernement. Hume achève ce renversement : la raison ne commande pas les passions, elle les sert.
L’époque contemporaine : psychologie des foules et contagion mimétique
La fin du XIXe siècle fait entrer les passions collectives dans l’analyse empirique.
Gustave Le Bon décrit la contagion mentale, la suggestibilité et la régression affective de l’individu fondu dans la foule. Freud explique la cohésion du groupe par l’identification à un objet commun, souvent le chef, et par le refoulement de l’agressivité sociale. Bataille déplace l’analyse vers l’excès et la dépense improductive. Arendt montre comment la propagande et la terreur transforment des masses atomisées en instruments politiques. Girard, enfin, fait du désir mimétique le moteur de la rivalité collective.
Cette séquence éclaire directement les emballements viraux contemporains : l’objet du débat compte souvent moins que le fait que d’autres s’y soient déjà engagés.
Gustave Le Bon décrit la contagion mentale, la suggestibilité et la régression affective de l’individu fondu dans la foule. Freud explique la cohésion du groupe par l’identification à un objet commun, souvent le chef, et par le refoulement de l’agressivité sociale. Bataille déplace l’analyse vers l’excès et la dépense improductive. Arendt montre comment la propagande et la terreur transforment des masses atomisées en instruments politiques. Girard, enfin, fait du désir mimétique le moteur de la rivalité collective.
Cette séquence éclaire directement les emballements viraux contemporains : l’objet du débat compte souvent moins que le fait que d’autres s’y soient déjà engagés.
Les sciences cognitives : la primauté émotionnelle démontrée
Les sciences cognitives donnent ensuite une preuve expérimentale à ce que la philosophie avait pressenti. Tversky et Kahneman, avec la théorie des perspectives, puis Kahneman dans Système 1 / Système 2, montrent que la décision humaine est largement conduite par un système rapide, intuitif et émotionnel, particulièrement sensible aux pertes et aux menaces. Damasio complète ce résultat : des patients privés de réponse émotionnelle, tout en conservant leur logique, deviennent incapables de décider efficacement.
L’émotion n’est donc pas l’ennemie du jugement ; elle en est l’une des conditions.
L’émotion n’est donc pas l’ennemie du jugement ; elle en est l’une des conditions.
L’économie de l’attention : l’industrialisation des passions
Ce long héritage trouve son point d’aboutissement dans l’économie numérique. Zuboff montre que les plateformes ne se contentent pas d’observer les comportements : elles configurent des environnements capables de produire les affects les plus rentables pour l’engagement — indignation, peur, envie — puis de les convertir en prédictions monétisables.
L’affaire Cambridge Analytica en a donné une illustration publique : le microciblage psychographique visait explicitement à activer des ressorts émotionnels afin d’orienter des comportements électoraux. La nouveauté n’est donc pas l’existence des passions, mais leur captation, leur mesure et leur optimisation automatisée.
L’affaire Cambridge Analytica en a donné une illustration publique : le microciblage psychographique visait explicitement à activer des ressorts émotionnels afin d’orienter des comportements électoraux. La nouveauté n’est donc pas l’existence des passions, mais leur captation, leur mesure et leur optimisation automatisée.
Ce que cette généalogie change pour l’entreprise : les difficultés à ne pas sous-estimer
Cette généalogie converge vers un constat décisif pour les dirigeants : les passions négatives captent l’attention à moindre coût psychologique, algorithmique et financier que les passions positives. Mais l’avantage qu’elles procurent est trompeur. Il peut orienter rapidement les comportements collectifs, sans jamais constituer un actif fiable, car il reste volatil, réversible et exposé au retournement réputationnel.
Les difficultés concrètes auxquelles se heurtent les organisations sont désormais structurelles :
Crises réputationnelles accélérées : une indignation virale se propage plus vite que toute communication de crise traditionnelle.
Polarisation interne : les logiques de tribu et de désir mimétique s’invitent dans les équipes, fragilisant la cohésion et la prise de décision.
Dépendance algorithmique : la visibilité de la marque devient tributaire de plateformes qui optimisent pour l’engagement émotionnel, souvent au détriment de la nuance et de la confiance.
Exposition réglementaire et ESG : les contenus toxiques ou polarisants générés ou amplifiés par l’entreprise peuvent entraîner des risques juridiques, de conformité et de notation extra-financière.
Érosion de la légitimité : une stratégie fondée sur la captation de l’attention par l’indignation construit une notoriété fragile, facilement retournée contre l’organisation elle-même.
Ces phénomènes ne sont pas des effets secondaires de la transformation numérique ; ce sont les formes actuelles d’un mécanisme ancien, désormais industrialisé.
Polarisation interne : les logiques de tribu et de désir mimétique s’invitent dans les équipes, fragilisant la cohésion et la prise de décision.
Dépendance algorithmique : la visibilité de la marque devient tributaire de plateformes qui optimisent pour l’engagement émotionnel, souvent au détriment de la nuance et de la confiance.
Exposition réglementaire et ESG : les contenus toxiques ou polarisants générés ou amplifiés par l’entreprise peuvent entraîner des risques juridiques, de conformité et de notation extra-financière.
Érosion de la légitimité : une stratégie fondée sur la captation de l’attention par l’indignation construit une notoriété fragile, facilement retournée contre l’organisation elle-même.
Ces phénomènes ne sont pas des effets secondaires de la transformation numérique ; ce sont les formes actuelles d’un mécanisme ancien, désormais industrialisé.
Propositions d’actions : inverser la logique de l’attention
La réponse n’est pas de quitter l’espace numérique, mais d’en inverser la logique. Voici cinq leviers opérationnels pour les dirigeants :
Auditer les affects produits. Cartographier systématiquement les émotions réellement générées par la présence en ligne de l’entreprise et de ses concurrents (indignation, peur, envie, confiance, admiration…). Cet audit émotionnel devient un outil de pilotage au même titre que le baromètre de notoriété.
Privilégier des récits durables. Construire des narratifs fondés sur la confiance, la reconnaissance et l’émulation plutôt que sur l’indignation. Moins immédiats, ces récits créent un capital relationnel plus résilient et moins exposé au retournement.
Former les équipes aux mécanismes émotionnels. Sensibiliser les directions de la communication, du marketing, des affaires publiques et des ressources humaines aux biais de négativité, au désir mimétique et à la contagion affective. Distinguer persuasion légitime et exploitation opportuniste devient une compétence stratégique.
Intégrer les cindyniques au risque réputationnel. Face à une menace élevée d’indignation virale (forte intensité émotionnelle λ et forte transmissibilité sociale μ), une gouvernance narrative solide et une culture de confiance éprouvée permettent d’absorber la crise sans dommage durable. La mesure de ces paramètres devient un indicateur de résilience.
Gouverner la présence numérique par la légitimité, non par l’engagement. Réorienter les indicateurs de performance : moins de likes et de partages polarisants, plus de mesures de confiance, de rétention qualitative et de capacité à maintenir le dialogue dans la durée.
Conclusion : un avantage stratégique rare
Les organisations qui sauront intégrer cette histoire longue dans leurs outils de décision disposeront d’un avantage stratégique rare : construire une légitimité qui ne dépend pas de l’indignation qu’elles auront su provoquer, mais de celle qu’elles auront choisi de ne pas cultiver.
Dans un environnement où les passions humaines sont devenues des infrastructures industrielles, la lucidité stratégique des dirigeants ne se mesure plus seulement à leur capacité à capturer l’attention. Elle se mesure à leur capacité à ne pas en devenir les captifs. La maîtrise des passions — celle des marchés, des publics et des organisations elles-mêmes — n’est plus une question de morale ou de culture générale. C’est désormais une condition de survivance et de performance durable.
Les dirigeants qui traiteront les passions comme un simple levier d’engagement continueront de jouer un jeu dont les règles sont écrites par d’autres. Ceux qui les traiteront comme une infrastructure à gouverner — avec les outils de l’audit, de la formation, de la narration et de la cindynique — prendront une longueur d’avance décisive.
Dans un environnement où les passions humaines sont devenues des infrastructures industrielles, la lucidité stratégique des dirigeants ne se mesure plus seulement à leur capacité à capturer l’attention. Elle se mesure à leur capacité à ne pas en devenir les captifs. La maîtrise des passions — celle des marchés, des publics et des organisations elles-mêmes — n’est plus une question de morale ou de culture générale. C’est désormais une condition de survivance et de performance durable.
Les dirigeants qui traiteront les passions comme un simple levier d’engagement continueront de jouer un jeu dont les règles sont écrites par d’autres. Ceux qui les traiteront comme une infrastructure à gouverner — avec les outils de l’audit, de la formation, de la narration et de la cindynique — prendront une longueur d’avance décisive.
Référencs
A propos de l'auteur
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants.
Il est vice président des principales sociétés savantes de médecine de catastrophe au niveau Europe (ECDM, WADEM Europe, GloHSA,CIMC-ICDM)
Keywords
#attention_economy #human_passions #viral_indignation #mimetic_desire #cognitive_biases #risk_governance #digital_reputation #trust_narratives #affective_engineering #platform_dynamics