"On ne dirige jamais hors-sol" : habiter les territoires pour transformer le leadership. Entretien avec Karine Massonnie

Depuis plus de trente-cinq ans, je vais à la rencontre de peuples et de communautés qui entretiennent une relation étroite avec leur territoire, : peuples Sámis en Arctique (Laponie),  Premières Nations du Canada,  Aborigènes d'Australie, communautés Aymaras en Bolivie, Sans du Botswana, Mokens d'Asie du Sud-Est, mais aussi  les Bretons et les Celtes, les bergers transhumants des montagnes, en Corse ou ailleurs.. De manière générale, je m'intéresse à tous les peuples autochtones.

Ces immersions anthropologiques sur le terrain m'ont appris une chose essentielle : un territoire n'est jamais un simple décor. Il façonne les manières de penser, de vivre, de coopérer, de décider et de transmettre. Il influence les récits, les identités, les savoir-faire, les rythmes et les responsabilités collectives.

Parallèlement, également  Coach, en accompagnant des dirigeants et des organisations, j'ai constaté que beaucoup d'entreprises se pensent comme si elles étaient indépendantes du lieu dans lequel elles agissent. Elles ont une adresse, des implantations, des bassins d'emploi, mais elles ne connaissent pas toujours réellement leur territoire. Elles utilisent ses ressources, recrutent ses habitants, transforment ses paysages et dépendent de ses infrastructures sans nécessairement percevoir la profondeur de ces interdépendances.

C'est de ce rapprochement entre mes terrains anthropologiques et le monde des organisations qu'est née ma conviction : on ne dirige jamais hors-sol.
Pour moi, le leadership régénératif n'est pas seulement une posture individuelle ou une compétence managériale. C'est une manière d'habiter un écosystème de relations. Un dirigeant prend toujours ses décisions depuis un territoire, au sein d'une histoire, d'une culture et d'un réseau d'interdépendances humaines et non humaines.

La question n'est donc plus seulement : " Quelle stratégie voulons-nous mettre en œuvre ? », mais aussi : « Depuis quel territoire agissons-nous, de quoi dépendons-nous et de quoi sommes-nous responsables ?"

Ma légitimité repose d'abord sur le temps long du terrain. L'anthropologie ne consiste pas à observer un monde de l'extérieur, mais à s'immerger, écouter, marcher, partager le quotidien des personnes et des communautés, et accepter de déplacer son propre regard.

Auprès des éleveurs de rennes Sámis, par exemple, le territoire n'est pas perçu comme une surface vide à exploiter. Il est constitué de passages, de cycles, de conditions climatiques, de zones de pâturage, de mémoires familiales et de relations avec les rennes. Sa lecture exige une attention très fine aux moindres transformations du milieu. Décider suppose de tenir compte de nombreux signaux : la neige, la glace, les vents, les déplacements des animaux ou la disponibilité des ressources. Le territoire devient ainsi un véritable partenaire de décision.

J'ai retrouvé cette intelligence chez tous les peuples qui vivent avec le Vivant. Par exemple, chez les bergers corses. Un berger n'applique pas mécaniquement un plan élaboré à distance. Il lit en permanence le comportement du troupeau, l'état des pâturages, la météo, les ressources disponibles et les équilibres du milieu. Son autorité repose moins sur le contrôle que sur sa capacité d'attention, d'anticipation et d'ajustement.

Dans le monde de l'entreprise, j'ai accompagné des collectifs dont les membres travaillaient parfois sur un même site depuis des années sans en connaître véritablement l'histoire, les ressources - humaines et non humaines - ou les acteurs. 

Lors des séminaires que je propose aux dirigeants et leurs équipes CODIR en pleine nature, j'ai proposé à une équipe de direction de suspendre temporairement ses outils habituels — téléphone, tableaux de bord, présentations et indicateurs — pour observer concrètement le territoire qui l'accueillait.

En marchant, les dirigeants ont identifié des dépendances qu'ils n'avaient jamais intégrées à leur réflexion stratégique : l'accès à l'eau, la fragilité de certains écosystèmes, les savoir-faire locaux, les partenaires invisibles et les conséquences territoriales de leurs décisions. Leur cartographie de l'entreprise s'est élargie. Ils ne voyaient plus seulement une chaîne de valeur, mais un écosystème de relations.

Occuper un territoire, c'est y être implanté. L'habiter, c'est apprendre à le connaître, à en recevoir quelque chose et à répondre de ce que l'on y transforme.

Le premier enseignement majeur est que nous ne sommes pas séparés du monde que nous cherchons à gouverner.

Philippe Descola a montré que la séparation radicale entre « nature » et « culture », qui structure une grande partie de la pensée occidentale, n'a rien d'universel. De nombreuses sociétés ne considèrent pas les êtres humains comme extérieurs ou supérieurs au reste du vivant. Elles organisent leurs relations au monde à partir d'autres continuités et d'autres formes de responsabilité.

Cette séparation entre nature et culture se retrouve dans nos entreprises. Nous traitons encore trop souvent le vivant comme une externalité, une contrainte réglementaire ou un stock de ressources. Or l'entreprise dépend entièrement de sols, d'eau, d'énergie, de matières, de climats, de femmes et d'hommes, de cultures et de liens de confiance.

Tim Ingold nous invite, quant à lui, à considérer l'environnement non comme un espace déjà constitué dans lequel nous nous déplacerions, mais comme un monde que nous habitons et avec lequel nous nous formons mutuellement. La connaissance naît de l'engagement, du mouvement et de l'attention. Pour comprendre un territoire, il faut le parcourir, rencontrer ceux qui y vivent, observer ses transformations et apprendre à lire ses signes.

Keith Basso a également montré combien les lieux portent des récits, des valeurs et des enseignements. Un lieu n'est jamais neutre : il est habité par une mémoire. Cette idée est particulièrement féconde pour les organisations, car beaucoup d'entre elles négligent la puissance de leurs récits fondateurs, de leurs rituels et de leur mémoire collective.

Les peuples autochtones nous rappellent enfin l'importance du temps long, de la transmission intergénérationnelle, de l'observation attentive et de la réciprocité. Ils ne constituent évidemment ni un ensemble homogène ni un modèle qu'il suffirait de copier. Car leurs savoirs- comme tous les savoirs- sont situés, liés à des histoires, à des territoires et parfois à des luttes politiques très concrètes. Il ne s'agit donc pas de les idéaliser ou de les instrumentaliser, mais d'accepter que leur regard puisse interroger les évidences de notre propre modèle.

L'un des angles morts majeurs de nos organisations est sans doute celui-ci : nous savons mesurer ce que nous prélevons et ce que nous produisons, mais beaucoup moins ce que nous fragilisons, ce que nous interrompons ou ce que nous devons transmettre, pour garantir la robustesse, la résilience et la durabilité des écosystèmes à long  terme, tant au niveau sociétal, environnemental qu'économique. 

La première responsabilité est une responsabilité de lucidité : reconnaître que l'entreprise ne crée jamais seule sa propre valeur. Elle dépend d'un milieu, de ressources naturelles, d'infrastructures publiques, de savoir-faire, de relations sociales et de l'histoire d'un territoire.

Vient ensuite une responsabilité de réciprocité. Si l'entreprise reçoit du territoire, que lui rend-elle ? Contribue-t-elle à maintenir ses ressources, ses compétences et sa capacité à se projeter dans l'avenir, ou les épuise-t-elle progressivement ?

Il existe également une responsabilité de transmission. Le dirigeant ne doit pas seulement se demander ce qu'il laissera dans ses comptes à la fin de son mandat, mais dans quel état il transmettra le collectif, le territoire et les ressources dont l'organisation dépend.

Habiter un territoire conduit aussi à élargir la communauté des parties prenantes. On ne considère plus uniquement les actionnaires, les clients et les salariés, mais également les habitants, les générations futures, les écosystèmes, l'eau, les sols et l'ensemble des acteurs qui contribuent, parfois invisiblement, à la continuité de l'activité.

Enfin, cela crée une responsabilité relationnelle. Le dirigeant n'est plus seulement celui qui décide d'en haut. Il devient celui qui apprend à écouter les signaux faibles, à mettre les acteurs en relation et à arbitrer en tenant compte de la capacité du système à se renouveler.

C'est ce que j'appelle le leadership territorial régénératif : une manière de diriger qui ne cherche pas uniquement à réduire les impacts négatifs, mais à renforcer les conditions du vivant - humain, social, culturel et écologique - dont dépend l'avenir de l'organisation.

Le passage d'une posture extractive à une posture régénérative commence par un  changement de regard dans la profondeur.

La posture extractive demande : "Que pouvons-nous obtenir de ce territoire, de cette équipe ou de cette ressource ? " La posture régénérative ajoute une autre question : " Que devons-nous préserver, nourrir ou renouveler pour que cet écosystème reste vivant après notre passage ? "

Le premier geste consiste à sortir physiquement de l'entreprise. Je propose régulièrement aux dirigeants de marcher sur leur territoire, sans commencer par un ordre du jour stratégique. Il s'agit d'observer, d'écouter, de rencontrer les acteurs locaux et d'identifier ce que les tableaux de bord ne montrent pas.

Le deuxième geste consiste à cartographier les interdépendances réelles de l'organisation : de quelles ressources dépend-elle ? Quels savoir-faire la rendent possible ? Quels acteurs entretiennent ces ressources ? Quels liens sont aujourd'hui fragiles ? Cette cartographie fait apparaître les vulnérabilités, mais également de nouvelles possibilités de coopération.

Le troisième geste est d'intégrer le temps long et le temps naturel, dans les décisions. Une décision peut être rentable à trois ans et destructrice à dix ans. J'invite donc les dirigeants à interroger les conséquences de leurs choix sur plusieurs générations : "Si nous poursuivons dans cette direction, que transmettrons-nous ? '

J'ai aussi découvert auprès des peuples autochtones rencontrés, l'importance des rituels collectifs. Ils ont  une fonction essentielle. Ce sont des éléments structurants et fondateurs d'un collectif. Ils ne relèvent pas du folklore : ce sont des technologies sociales qui nourrissent la mémoire et l'appartenance. Un cercle de parole régulier, un récit transmis aux nouveaux arrivants, un temps de gratitude envers le territoire ou une décision importante prise après une immersion commune peuvent profondément modifier la qualité de la coopération.

C'est dans cette perspective que j'ai créé la Boussole Terres Indigènes®. Elle permet aux dirigeants et à leurs équipes d'explorer cinq dimensions : la connexion au vivant, les racines identitaires et culturelles, le collectif vivant, la transmission et la résilience, puis, au centre, la posture du leader régénératif.

Je la déploie dans mes séminaires, mes conférences, et au cours d'expéditions immersives anthropologiques, notamment en Laponie (terre Sapmi) auprès des Sámis ou dans les montagnes corses auprès des bergers. Ces expéditions immersives peuvent d'ailleurs se dérouler sur tout type de territoires autochtones, à la demande. L'immersion crée une rupture féconde avec les automatismes habituels. Elle ne donne pas des recettes toutes faites : elle réapprend aux dirigeants et participants à observer, à écouter et à décider autrement.

La régénération commence lorsque l'organisation cesse de considérer le vivant comme une contrainte extérieure et comprend qu'il constitue la condition même de sa pérennité.

Je proposerais d'abord une pratique très simple : choisissez un territoire dont votre activité dépend et allez le parcourir à pied. Sans téléphone pendant une heure, sans objectif de performance et sans chercher immédiatement une solution. Renouvelez cette expérience régulièrement, comme un rituel régénératif.

Observez ce qui vit, ce qui circule, ce qui disparaît, ce qui résiste. Demandez-vous :  "Qu'est-ce que ce territoire rend possible pour mon organisation ? Qu'est-ce que nous lui devons ? Qu'est-ce que nous souhaitons y laisser après notre passage ?"

Pour les lectures, je recommande le livre Une brève histoire des lignes de Tim Ingold, pour retrouver une pensée du monde fondée sur l'attention, le mouvement et l'expérience. Les travaux de Philippe Descola permettent, eux, de remettre en question la séparation occidentale entre nature et culture. Je recommande aussi la lecture de Wisdom Sits in Places , de l'anthropologue Keith Basso. À partir de son travail auprès des Apaches occidentaux, il montre que les lieux ne sont jamais de simples décors : ils portent des récits, des enseignements, une mémoire et des principes de conduite. Cette lecture peut profondément inspirer les dirigeants. Elle les invite à se demander : quels récits notre territoire porte-t-il ? Quels savoirs avons-nous cessé d'écouter ? Et que devient une organisation lorsqu'elle perd la mémoire des lieux dont elle dépend ?

Et je recommande aussi la lecture de mon livre, bien sûr ! (rires): "Sur la Piste Indigène ", un récit de voyage initiatique à la rencontre de peuples Premiers, où je raconte une partie de mon expérience.

Mais ma première recommandation reste l'expérience directe. L'anthropologie nous apprend que l'on ne transforme pas durablement son regard uniquement à travers des concepts. Il faut se déplacer, marcher, rencontrer, écouter et parfois accepter d'être déstabilisé.

C'est tout le sens de mes conférences, de mes séminaires et des expéditions Terres Indigènes : créer les conditions d'un pas de côté suffisamment profond pour permettre aux dirigeants et participants de revenir dans leur organisation avec une vision élargie, une autre qualité d'attention et une conscience plus claire de leurs responsabilités.

Car la question centrale du leadership régénératif pourrait être celle-ci : non plus seulement "Comment diriger le monde ?", mais "Comment apprendre à l'habiter ? "