Transferts des diasporas et marchés du travail : un enjeu stratégique mondial pour les dirigeants d’entreprise

Les flux de transferts vers les pays à revenu faible et intermédiaire ont atteint environ 685 milliards de dollars en 2024, dépassant l’investissement direct étranger et l’aide publique au développement combinés. Les principaux destinataires en volume sont l’Inde (environ 129 à 150 milliards de dollars selon les estimations), le Mexique (64 à 68 milliards), les Philippines (environ 40-41 milliards), le Pakistan, l’Égypte, le Bangladesh, la Chine et le Nigeria.

En proportion du PIB, la dépendance est bien plus marquée dans des économies plus petites ou fragiles : le Tadjikistan approche les 45-48 %, suivi de pays comme les Tonga, le Nicaragua (environ 27 %), le Népal (environ 26 %), le Honduras, El Salvador ou le Guatemala (souvent entre 19 et 25 %). Au Maroc, le ratio se situe autour de 7-8 %, un niveau déjà significatif. Dans ces contextes, les transferts financent les dépenses courantes, l’éducation, la santé et le logement, tout en agissant comme amortisseur face aux chocs.

Comme au Maroc, cette ressource peut modifier le rapport au travail. Des études empiriques montrent fréquemment une réduction de la participation au marché du travail (effet revenu), une hausse relative de l’informalité et, dans certains cas, un soutien à l’auto-emploi. Les effets ne sont pas uniformes : ils varient selon le genre, l’âge, le niveau de développement financier et les opportunités locales. Les femmes sont parfois plus concernées par le retrait, tandis que d’autres groupes peuvent orienter les fonds vers des activités productives.
 

Dans les grands destinataires en volume (Inde, Mexique, Philippines, Pakistan, Égypte, Bangladesh), les entreprises font face à une dualité. Les transferts soutiennent la demande intérieure et la stabilité sociale, mais ils réduisent l’attrait des emplois peu rémunérés ou pénibles. Les délais de recrutement s’allongent sur les postes d’entrée de gamme, la rotation augmente et la négociation salariale se durcit, même lorsque le chômage reste élevé. Au Mexique, où les flux en provenance des États-Unis dominent, ou aux Philippines, très orientées vers le Golfe et l’Amérique du Nord, les employeurs locaux constatent une sélectivité accrue des candidats disposant de ressources familiales externes.

Dans les économies à très forte dépendance (Tadjikistan, Népal, pays d’Amérique centrale, certaines nations d’Asie centrale ou des Balkans), l’effet est plus structurel. Une part importante de la population active peut considérer le travail salarié local comme optionnel ou insuffisamment rémunérateur par rapport aux envois. Les entreprises peinent à constituer des équipes stables, particulièrement dans l’agriculture, le bâtiment, les services ou l’industrie légère. L’informalité progresse et la productivité moyenne peut en pâtir si les flux alimentent davantage la consommation que l’investissement productif.

Partout, trois difficultés récurrentes se dégagent pour les dirigeants. Premièrement, le recrutement sur les métiers en tension ou peu qualifiés devient plus coûteux et plus long. Deuxièmement, l’engagement et la rétention se fragilisent lorsque le salaire ne constitue plus le principal revenu du foyer. Troisièmement, la culture d’entreprise et la montée en compétences sont plus difficiles à impulser si une partie des collaborateurs perçoit le travail comme un choix secondaire. Ces tensions s’exacerbent lorsque les salaires locaux restent proches des minima ou lorsque les conditions de travail sont jugées peu attractives.
 

Les dirigeants peuvent agir sur plusieurs leviers, en adaptant les réponses au contexte national.

Sur le plan de la rémunération globale, il convient d’aller au-delà du salaire de base. Primes de performance car directement associées à la création de valeur ajoutée, intéressement, avantages en nature (transport, couverture santé, restauration, aides au logement) et dispositifs d’épargne salariale rendent l’emploi plus compétitif face aux transferts. Dans les pays à forte dépendance, une analyse des grilles par métier et par région permet de concentrer les efforts sur les postes les plus exposés.

L’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail constitue un second pilier. Flexibilité horaire notamment lorsque la production ne se fait pas en chaîne continue, réduction de la pénibilité, solutions de garde d’enfants un problème important pour attirer le travail féminin, aides à la mobilité ou télétravail partiel (lorsque l’activité le permet) diminuent les frictions qui poussent certains candidats à rester hors du marché. Ces investissements sont particulièrement pertinents dans les pays où les contraintes familiales et l’insuffisance des services publics pèsent lourdement.

Le développement des compétences et des parcours professionnels redonne du sens à l’emploi. Formations certifiantes, plans de carrière visibles, possibilités d’évolution interne et partenariats avec des organismes de formation transforment le travail en investissement dans l’avenir. Dans des contextes comme l’Inde, les Philippines ou le Bangladesh, où les diasporas sont nombreuses et souvent qualifiées, ces dispositifs peuvent aussi faciliter le retour temporaire ou permanent de talents.

Le dialogue social et le management de proximité doivent être renforcés. Expliquer les perspectives de l’entreprise, reconnaître les contributions individuelles et former les managers à détecter les signaux de désengagement permettent de maintenir l’engagement même lorsque des revenus externes existent. Enfin, les entreprises ont intérêt à s’inscrire dans des démarches territoriales : collaboration avec les collectivités, les associations et les chambres consulaires pour améliorer l’écosystème local (formation, transport, services aux familles). Ces actions collectives renforcent l’attractivité du bassin d’emploi dans son ensemble.

Dans un environnement marqué par les transferts, l’image employeur devient un avantage concurrentiel. Les entreprises qui traitent le sujet avec lucidité, sans stigmatiser les bénéficiaires des envois, gagnent en crédibilité. Elles peuvent communiquer sur leur contribution à l’emploi digne, à la formation et à l’amélioration des conditions de travail, en s’appuyant sur des indicateurs concrets (taux de formation, progression salariale, résultats d’enquêtes internes, dispositifs sociaux).

Cette communication s’adresse autant aux candidats locaux qu’aux diasporas elles-mêmes. Une présence active sur les réseaux, les sites de recrutement et auprès des communautés à l’étranger renforce l’attractivité. Dans des pays comme le Mexique, les Philippines ou l’Inde, où les liens avec la diaspora sont étroits, les entreprises peuvent se positionner comme des employeurs capables d’offrir stabilité, perspectives et environnement professionnel stimulant, en complément ou en alternative aux revenus externes.

Sur le plan de la responsabilité sociétale, valoriser la contribution à l’économie formelle et à l’emploi local renforce aussi les relations avec les parties prenantes institutionnelles et financières. Une culture interne qui combine reconnaissance monétaire et non monétaire (autonomie, responsabilités, formation) crée un capital immatériel difficile à imiter. Les dirigeants qui investissent dans ces dimensions transforment une contrainte structurelle en opportunité de différenciation.
 

Les transferts des diasporas constituent une force stabilisatrice majeure pour de nombreuses économies. Ils soutiennent la consommation, réduisent la pauvreté et financent des besoins essentiels. Pour les entreprises, ils introduisent toutefois une complexité nouvelle dans la gestion des ressources humaines, qu’il s’agisse de l’Inde ou du Mexique aux volumes considérables, des Philippines ou du Pakistan aux ratios élevés, ou des économies plus petites à très forte dépendance comme le Tadjikistan ou le Népal.

Ignorer cette réalité expose à des difficultés croissantes de recrutement et de rétention. L’anticiper permet au contraire de construire des politiques RH plus solides, des conditions de travail plus attractives et une image employeur différenciante. Dans un monde où les flux migratoires et les envois d’argent resteront structurels, la compétitivité des entreprises ne reposera plus uniquement sur le coût du travail, mais sur leur capacité à rendre l’emploi désirable, sécurisant et porteur de sens. C’est à cette condition qu’elles pourront pleinement tirer parti du dynamisme de leurs marchés tout en contribuant à une activité professionnelle plus inclusive et durable.