Un départ, combien de connaissances perdues ? Fatima Zahra Bassir

Dans une organisation, la connaissance ne se réduit pas à l’information disponible : elle associe expérience, contexte et capacité à agir. Elle est explicite lorsqu’elle est formalisée dans une procédure, un rapport ou une base documentaire ; tacite lorsqu’elle réside dans les réflexes, le jugement, les relations et les savoir-faire acquis par la pratique. 

La perte de connaissances est souvent associée au départ d’un expert, d’un dirigeant ou d’un collaborateur de longue date. Pourtant, ni le titre, ni l’ancienneté, ni le niveau hiérarchique ne déterminent à eux seuls la criticité d’un savoir. 

Derrière une fonction peut se cacher une dépendance stratégique. Un collaborateur peut être le seul à maîtriser l’histoire d’un projet, à décoder les attentes d’un client ou à identifier l’interlocuteur capable de débloquer une situation. Sa valeur dépasse sa fiche de poste : elle réside dans cette intelligence du terrain construite au fil de l’expérience. 

Une connaissance devient critique lorsque sa perte peut désorganiser une activité, retarder une décision ou obliger l’organisation à reconstruire un savoir qu’elle possédait déjà. La question n’est plus : « Quel poste cette personne occupait-elle ? », mais : « Que risquons-nous de ne plus savoir faire lorsqu’elle ne sera plus là ? »

Une passation transmet généralement les éléments visibles : procédures, rapports, échéances, tableaux de suivi et listes de contacts. Or les connaissances décisives pour la continuité ne figurent pas toujours dans les dossiers.

Ce qui disparaît d’abord, c’est souvent la mémoire des décisions : les raisons d’un choix, les options écartées et les compromis réalisés. Sans ce contexte, l’organisation risque de rouvrir des débats déjà tranchés. Le départ peut aussi emporter des réflexes devenus intuitifs : réagir face à un incident, anticiper un blocage ou adapter une procédure.

La connaissance relationnelle est tout aussi vulnérable. Une liste de clients, de partenaires ou de collègues transmet des noms ; elle ne dit ni qui mobiliser, ni quand, ni comment. La mémoire des échecs peut également s’effacer et conduire l’équipe à réinvestir du temps dans des solutions déjà trouvées.

Cette distinction rejoint les travaux d’Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi entre connaissances explicites, faciles à formaliser, et connaissances tacites, ancrées dans l’expérience, les pratiques et les interactions.

Prenons le cas d’une équipe projet dont le coordinateur s’en va. Livrables, planning et contacts sont accessibles. Pourtant, personne ne sait qu’une validation passe par un interlocuteur précis, qu’une option a déjà été abandonnée ni qu’un retard récurrent provient d’une contrainte absente du processus. Malgré les documents, l’équipe doit reconstituer plusieurs mois d’apprentissage.

Engagée à quelques jours du départ, la passation se réduit souvent à des réunions et à un transfert massif de fichiers. Le collaborateur ne mesure pas toujours tout ce qu’il est le seul à savoir ; de leur côté, les personnes qui prennent le relais ne connaissent pas encore assez l’activité pour poser les bonnes questions

Le partage quotidien et le transfert au moment du départ sont deux leviers complémentaires pour assurer la continuité. Les échanges entre pairs, les retours d’expérience et la résolution collective des problèmes réduisent progressivement la concentration du savoir.

Lorsqu’un collaborateur s’en va, il faut cibler les activités, décisions ou relations qui dépendent encore de lui, puis faire émerger la réalité de son travail : difficultés récurrentes, erreurs à éviter, arbitrages à comprendre et interlocuteurs à mobiliser. Une question permet d’aller à l’essentiel : « Si vous deviez alerter l’équipe sur trois points avant votre départ, lesquels seraient-ils ? » L’observation et le traitement conjoint d’un cas concret complètent cette démarche en révélant les savoirs difficiles à verbaliser.

Les connaissances recueillies doivent ensuite être rendues directement accessibles et réutilisables par l’équipe : actualiser la procédure concernée, consigner les enseignements dans un retour d’expérience ou enrichir la base de connaissances. L’objectif est que chacun puisse retrouver et mobiliser ces repères sans dépendre d’une nouvelle personne clé.

Pour détecter les fragilités, une équipe peut instaurer un diagnostic de continuité périodique : quelles activités seraient affectées par une absence ? Qui pourrait prendre le relais ? Les décisions, contacts et repères nécessaires sont-ils accessibles ? Une mise en situation, durant laquelle le relais reprend temporairement l’activité, permet de tester le dispositif et d’identifier les connaissances manquantes.

Cette démarche rejoint la norme ISO 30401 sur le management des connaissances. Elle fait aussi écho aux travaux publiés par l’APQC en 2025, qui recommandent de combiner formalisation, transmission entre pairs et apprentissage en situation pour anticiper les transitions professionnelles.

L’enjeu n’est pas de tout documenter, mais d’éviter qu’un savoir essentiel repose durablement sur une seule personne. Une organisation résiliente n’empêche pas les départs : elle veille à ce qu’ils n’emportent pas sa capacité à agir.

Et si une partie essentielle de la mémoire de votre organisation ne se trouvait pas encore dans ses outils, mais dans les habitudes, les échanges et les pratiques quotidiennes de ses collaborateurs ?