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« Claire, tu en es où sur le dispositif crise ? »
Patrick me pose la question en fin de COMEX, presque distraitement.
« J'avance », je réponds.
Menteuse. Ça fait six semaines que je tourne en rond. Six semaines que je lis, compile, compare. Mon bureau croule sous les documents : trois manuels de gestion de crise, quatre retours d'expérience, deux normes ISO, une conférence TEDx sur l'après-tsunami.
Résultat : zéro livrable.
Patrick me pose la question en fin de COMEX, presque distraitement.
« J'avance », je réponds.
Menteuse. Ça fait six semaines que je tourne en rond. Six semaines que je lis, compile, compare. Mon bureau croule sous les documents : trois manuels de gestion de crise, quatre retours d'expérience, deux normes ISO, une conférence TEDx sur l'après-tsunami.
Résultat : zéro livrable.
L'infobésité méthodologique paralyse l'action
Tout a commencé innocemment. « Avant de réinventer la roue, voyons ce qui existe. »
Premier réflexe : Google. 847 000 résultats pour « structurer une gestion de crise ».
Guide ANSSI : 156 pages sur la cybercrise. Livre de référence : 380 pages avec Perrier, Tylenol, AZF, mais aucune méthode concrète pour une entreprise comme la nôtre. Norme ISO 22361 : 130 pages. Trop structuré. Un manuel IKEA écrit par un juriste.
Un ouvrage soi-disant écrit par un ex-général traitant de la crise Covid. Une logorrhée d’égocentrisme.
Et Laurent qui m'envoie : « Regarde Aircraft Inc. » 130 000 salariés. Trois cellules permanentes. Vingt personnes dédiées.
Inspirant. Hors-sol.
Plus je lis, moins j'avance. Parce que chaque source contredit la précédente. L'ANSSI recommande un coordinateur opérationnel. L'ISO parle de directeur de crise. McKinsey propose trois niveaux : stratégique, tactique, logistique.
Signal fort : quand vous passez plus de temps à lire sur la crise qu'à préparer votre organisation, vous êtes en train de procrastiner. L'accumulation de documentation est une forme socialement acceptable de ne rien faire.
Premier réflexe : Google. 847 000 résultats pour « structurer une gestion de crise ».
Guide ANSSI : 156 pages sur la cybercrise. Livre de référence : 380 pages avec Perrier, Tylenol, AZF, mais aucune méthode concrète pour une entreprise comme la nôtre. Norme ISO 22361 : 130 pages. Trop structuré. Un manuel IKEA écrit par un juriste.
Un ouvrage soi-disant écrit par un ex-général traitant de la crise Covid. Une logorrhée d’égocentrisme.
Et Laurent qui m'envoie : « Regarde Aircraft Inc. » 130 000 salariés. Trois cellules permanentes. Vingt personnes dédiées.
Inspirant. Hors-sol.
Plus je lis, moins j'avance. Parce que chaque source contredit la précédente. L'ANSSI recommande un coordinateur opérationnel. L'ISO parle de directeur de crise. McKinsey propose trois niveaux : stratégique, tactique, logistique.
Signal fort : quand vous passez plus de temps à lire sur la crise qu'à préparer votre organisation, vous êtes en train de procrastiner. L'accumulation de documentation est une forme socialement acceptable de ne rien faire.
Les beaux documents de conseil cachent souvent leur inapplicabilité
En rangeant des archives, je tombe sur un carton : « Projet Résilience – 2020 ». À l'intérieur, une clé USB et une note : « Travail Aetheris Partners. Non finalisé. Budget épuisé. »
Je branche la clé. PowerPoint de 87 slides. Infographies sublimes. Benchmark international. Matrices d'analyse. Du consulting corporate pur jus.
C'est magnifique. C'est inutilisable.
Page 12 : « Nommer un Chief Crisis Officer à temps plein. » On n'a même pas de responsable continuité à mi-temps.
Pager 26 : « Repérer les signaux faibles. » On ne sait même pas quels sont les signaux forts ni comment les définir.
Page 34 : « Investissement : 800 K€ sur trois ans. » Notre budget formation complet est de 200 K€.
Page 41 : « Disposer d’un manuel de crise le plus détaillé possible quant aux protocoles à mettre en place. » Comment élaborer des protocoles de crises à venir dont on ne peut concevoir ni la nature ni la portée ?
Page 56 : « 47 scénarios de crise. » J'ouvre l'Excel. Les scénarios sont génériques : « Crise réputationnelle majeure », « Défaillance système critique ». Ça s'applique à n'importe qui.
Je comprends soudain pourquoi ce projet a été abandonné. Pas par manque de budget. Par impossibilité de passer de la belle slide à la réalité opérationnelle.
Le piège : plus c'est beau, moins c'est applicable. Les consultants vendent du rêve. Pas de l'opérationnel. Leur job est de produire un livrable impressionnant qui justifie leurs honoraires. Pas de transformer votre organisation.
Je branche la clé. PowerPoint de 87 slides. Infographies sublimes. Benchmark international. Matrices d'analyse. Du consulting corporate pur jus.
C'est magnifique. C'est inutilisable.
Page 12 : « Nommer un Chief Crisis Officer à temps plein. » On n'a même pas de responsable continuité à mi-temps.
Pager 26 : « Repérer les signaux faibles. » On ne sait même pas quels sont les signaux forts ni comment les définir.
Page 34 : « Investissement : 800 K€ sur trois ans. » Notre budget formation complet est de 200 K€.
Page 41 : « Disposer d’un manuel de crise le plus détaillé possible quant aux protocoles à mettre en place. » Comment élaborer des protocoles de crises à venir dont on ne peut concevoir ni la nature ni la portée ?
Page 56 : « 47 scénarios de crise. » J'ouvre l'Excel. Les scénarios sont génériques : « Crise réputationnelle majeure », « Défaillance système critique ». Ça s'applique à n'importe qui.
Je comprends soudain pourquoi ce projet a été abandonné. Pas par manque de budget. Par impossibilité de passer de la belle slide à la réalité opérationnelle.
Le piège : plus c'est beau, moins c'est applicable. Les consultants vendent du rêve. Pas de l'opérationnel. Leur job est de produire un livrable impressionnant qui justifie leurs honoraires. Pas de transformer votre organisation.
Un scénario imparfait mais actionnable vaut mieux qu'un plan exhaustif qui n'existe pas
Hier soir, discussion avec Éric, ancien collègue reconverti dans le conseil.
« Claire, ton problème : tu veux tout faire en même temps. Arrête. »
« Mais je dois structurer la gestion de crise pour TOUT le groupe... »
« Choisis UN scénario. Un seul. Crédible. Et construis ton dispositif pour celui-là. »
« Mais ça ne couvrira pas tous les risques ! »
« Exact. Et alors ? Tu préfères un dispositif incomplet mais opérationnel, ou exhaustif qui n'existe que sur PowerPoint ? »
Touché.
Ce matin, j'ai fermé tous les manuels. J'ai ouvert un document Word vierge. Une seule phrase :
Scénario de départ : cyberattaque bloquant notre ERP pendant 72 heures.
Pourquoi celui-là ?
Il est à la fois : plausible (Laurent dit qu'on est mal protégés) ; concret (tout le monde comprend) ; transverse (production, commercial, finance, RH) et formateur (communication, coordination, décision sous incertitude)
L’important est de développer une approche maximaliste : imaginer le pire déroulé. Impacts multiples. Effets dominos. Infos contradictoires. Pression du PDG. Journalistes. Clients qui menacent. Si le dispositif tient face à ce scénario poussé au maximum, j'aurai posé 80% des bases pour gérer n'importe quelle autre crise. Autant faire d’une pierre deux coups. Ou plus si c’est possible.
Un confrère sur LinkedIn me donne un conseil actionnable : ne cherchez pas à cartographier exhaustivement tous les risques avant de commencer. Choisissez le scénario le plus formateur pour votre organisation – celui qui vous forcera à mettre en place les mécanismes essentiels : coordination, communication, décision rapide, gestion de l'incertitude. L'effet de transfert fera le reste.
« Claire, ton problème : tu veux tout faire en même temps. Arrête. »
« Mais je dois structurer la gestion de crise pour TOUT le groupe... »
« Choisis UN scénario. Un seul. Crédible. Et construis ton dispositif pour celui-là. »
« Mais ça ne couvrira pas tous les risques ! »
« Exact. Et alors ? Tu préfères un dispositif incomplet mais opérationnel, ou exhaustif qui n'existe que sur PowerPoint ? »
Touché.
Ce matin, j'ai fermé tous les manuels. J'ai ouvert un document Word vierge. Une seule phrase :
Scénario de départ : cyberattaque bloquant notre ERP pendant 72 heures.
Pourquoi celui-là ?
Il est à la fois : plausible (Laurent dit qu'on est mal protégés) ; concret (tout le monde comprend) ; transverse (production, commercial, finance, RH) et formateur (communication, coordination, décision sous incertitude)
L’important est de développer une approche maximaliste : imaginer le pire déroulé. Impacts multiples. Effets dominos. Infos contradictoires. Pression du PDG. Journalistes. Clients qui menacent. Si le dispositif tient face à ce scénario poussé au maximum, j'aurai posé 80% des bases pour gérer n'importe quelle autre crise. Autant faire d’une pierre deux coups. Ou plus si c’est possible.
Un confrère sur LinkedIn me donne un conseil actionnable : ne cherchez pas à cartographier exhaustivement tous les risques avant de commencer. Choisissez le scénario le plus formateur pour votre organisation – celui qui vous forcera à mettre en place les mécanismes essentiels : coordination, communication, décision rapide, gestion de l'incertitude. L'effet de transfert fera le reste.
La préparation à la crise est un processus itératif, pas un projet avec livrable final
Ce que j'ai compris cette semaine : la gestion de crise ne se construit pas comme un projet qualité avec un cahier des charges exhaustif. C'est un processus itératif. On commence petit, on teste, on ajuste, on élargit.
En veille stratégique, on parle souvent de « fail fast » : échouer vite pour apprendre vite. En gestion de crise, c'est pareil. Mieux vaut un premier exercice imparfait dans trois mois qu'un plan parfait dans deux ans. Parce que pendant qu'on peaufine le plan, la crise, elle, ne prévient pas.
En veille stratégique, on parle souvent de « fail fast » : échouer vite pour apprendre vite. En gestion de crise, c'est pareil. Mieux vaut un premier exercice imparfait dans trois mois qu'un plan parfait dans deux ans. Parce que pendant qu'on peaufine le plan, la crise, elle, ne prévient pas.
La prochaine fois : maintenant que j'ai mon scénario, il faut composer la cellule de crise. Et c’est a priori tout un programme. Liste officielle versus réalité du pouvoir. Quand l'organigramme rencontre les ego.
A propos de ...
Raphaël de Vittoris est spécialiste de la gestion de crise et des risques. Docteur en sciences des organisations, il a dirigé pendant plus de douze ans la gestion de crise du groupe Michelin, il été directeur de la gestion des risques, de l'audit interne, de la gestion de crise, de la cybersécurité de l'entreprise Symbio pendant deux ans.
Désormais professeur et chercheur de la Clermont School of Business, il enseigne la stratégie, la gestion de crise et la prise de décision en incertitude.
Auteur de plusieurs ouvrages, il contribue activement à la réflexion sur la résilience et l'antifragilité des organisations."