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L'intérêt managérial et stratégique de la controverse par Jean-Marie Carrara

Jacqueline Sala | 12/05/2025 | Management

Dans l'économie contemporaine, l'incertitude n'est plus un accident mais la matière même du management. Dans ce contexte, la controverse n'apparaît pas comme un obstacle à éviter, mais comme une énergie stratégique à canaliser. Philosophie, sociologie, psychologie et cindynique offrent des clés de lecture complémentaires pour saisir toute la richesse managériale de la controverse.

communication, controverse, décider, dirigeant, innovation, management, savoir, stratégies, transformation, vérité

L'intérêt managérial et stratégique de la controverse par Jean-Marie Carrara

Jacqueline Sala | 05/05/2025 | Management

Dans l'économie contemporaine, l'incertitude n'est plus un accident mais la matière même du management. Dans ce contexte, la controverse n'apparaît pas comme un obstacle à éviter, mais comme une énergie stratégique à canaliser. Philosophie, sociologie, psychologie et cindynique offrent des clés de lecture complémentaires pour saisir toute la richesse managériale de la controverse.

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Qu’est-ce que le savoir pour un dirigeant ? Par Jan-Cédric Hansen

Jacqueline Sala | 03/05/2025 | Management

Dans les hautes sphères de la décision, où chaque mot engage, chaque arbitrage se répercute, et chaque silence produit un effet, la nature du savoir change de statut. Il ne s’agit plus d’additionner les connaissances, mais de les faire tenir dans une intelligence opérationnelle. Le savoir, pour un dirigeant, n’est ni un luxe ni un ornement : c’est un acte structurant, orienté, orientant. Ce qu’il sait — ou donne à voir qu’il sait — façonne directement la capacité de l’organisme qu’il dirige à se situer, se transformer, se maintenir.

arbitrage, décision, dirigeant, intelligence opérationnelle, savoir, stratégies d'influence

Qu’est-ce que le savoir pour un dirigeant ? Par Jan-Cédric Hansen

Jacqueline Sala | 03/05/2025 | Management

Dans les hautes sphères de la décision, où chaque mot engage, chaque arbitrage se répercute, et chaque silence produit un effet, la nature du savoir change de statut. Il ne s’agit plus d’additionner les connaissances, mais de les faire tenir dans une intelligence opérationnelle. Le savoir, pour un dirigeant, n’est ni un luxe ni un ornement : c’est un acte structurant, orienté, orientant. Ce qu’il sait — ou donne à voir qu’il sait — façonne directement la capacité de l’organisme qu’il dirige à se situer, se transformer, se maintenir.

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